Posteado por: User | junio 15, 2009

angulo

Posteado por: User | junio 15, 2009

El puerto de Guaymas, Sonora, México.

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EL PUERTO DE GUAYMAS, SONORA

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INTRODUCCIÓN

El transporte marítimo, desde tiempos remotos ha sido por excelencia el gran interlocutor del comercio internacional a nivel mundial. Existe evidencia de que hace 3 mil años los seres humanos ya utilizaban la navegación para transporte, rudimentaria y básicamente de manera costera, apoyada por remos es el inicio del transporte de personas y mercancías entre poblaciones.

Las culturas mediterráneas utilizaron este medio de transporte para ampliar sus conocimientos geográficos, la guerra y el traslado de mercancías y personas entre distintas culturas. Descubrimientos realizados a lo largo de los 2 últimos siglos muestran vestigio de embarcaciones rudimentarias, de los cuales se han podido recuperar garrafones y toneles que demuestran el comercio de diversos productos como el vino, la miel de abeja y los cereales, entre otros.

Este medio fue el gran impulsor de los descubrimientos geográficos como el del continente americano, que en plena edad media apoyó la hipótesis de redondez de la tierra; la navegación transoceánica fue posible gracias a los avances tecnológicos que se dieron en el ámbito de la navegación, que permitió utilizar el viento de manera más eficiente y de diversos artefactos que apoyaron este tipo de navegación como fueron la brújula y la utilización de cartas marinas. El avance en la navegación también condujo a la construcción de embarcaciones de mayor tamaño. Países líderes en este medio fueron España y Portugal que hicieron posible descubrimientos como los de América y la ruta a Oriente por el Cabo de Buena Esperanza.

En el siglo XIX la aparición de la turbina de vapor, continuó con la utilización de motores de combustión interna que facilitó el tráfico de mercancías entre regiones de manera regular.

Con los grandes conflictos bélicos del siglo XX, la navegación incorporó nuevas tecnologías, como los radiofaros, las redes radioeléctricas, incluido el radar, que otorgaron a la navegación transoceánica mayor seguridad.

Lo anterior dio lugar a diferentes tipos de embarcaciones ante la necesidad de transporte de nuevos productos, obedeciendo a la necesidad de un creciente intercambio comercial entre los países.

En lo que corresponde a México, se han encontrado evidencias de que los antiguos pobladores ya utilizaban el transporte marítimo en la Península de Yucatán; en la Isla de Cozumel hay vestigios de faros por sonido producidos por conchas de caracol que dirigían a los navegantes a puerto seguro.

En el siglo XVI, se establece con Fray Andrés de Ubarreta y Don Miguel López de Legaspi la ruta marítima entre la Nueva España y las Islas Filipinas, abriendo para Acapulco y México una etapa de gran auge comercial al convertirse de manera conjunta, con la ciudad de Puebla, en los centros de distribución de las mercancías provenientes de Oriente y de España. Así la Ruta Acapulco – México – Puebla – Veracruz operó hasta inicios del proceso de Independencia.

El General Porfirio Díaz, emprendió con los puertos de Veracruz, Tampico, Coatzacoalcos y Manzanillo, lo que se considera propiamente como la primera etapa de construcción portuaria encauzando a México hacia un mejor aprovechamiento de sus recursos marítimos.

Cabe señalar, que con la construcción del ferrocarril en el Istmo de Tehuantepec, hacia la segunda década del siglo XX, se alcanzó un gran movimiento de mercancías entre los puertos de Salina Cruz y Coatzacoalcos en el Pacífico y Atlántico (Golfo de México) respectivamente, que vió mermado su tráfico con la construcción del Canal de Panamá en 1915.

La época revolucionaria frenó en gran medida el desarrollo que se venía dando en la industria marítima en nuestro país, y no fue hasta 1940 en que el General Ávila Camacho crea la Secretaría de Marina.

La independencia, interrumpió la actividad escolar entre 1838 y 1841, año en que la legislatura de Yucatán dispuso se abriera una escuela de esa especialidad, apoyándose en 1854 en la disposición presidencial para establecer una Escuela Náutica para la Marina Mercante; posteriormente en 1880 se crean por decreto presidencial las Escuelas de Campeche y Mazatlán y en 1919 se inaugura la Escuela de Comercio y Náutica de Veracruz y en 1945 la Escuela de Tampico.

Hoy día nuestro país se encuentra comunicado a través de una amplia red marítima y portuaria con el mundo. Nuestros puertos tienen vínculos con más de 300 puertos en el mundo y visitan nuestro país más de 170 líneas marítimas extranjeras dentro de las cuales se encuentran las 20 más importantes del orbe, cuyas frecuencias a los diferentes continentes es de más de 2 embarcaciones diarias en algunos destinos como Estados Unidos, Canadá, Europa y Asia con frecuencias de hasta 4 barcos diarios.

En el gobierno mexicano se registran importantes esfuerzos para impulsar la marina mercante nacional, en virtud de que el número de embarcaciones de México que realizan tráfico de altura es pequeño, si se compara con países como Japón, Estados Unidos, Gran Bretaña; por lo que se buscan esquemas que permitan a los inversionistas del ramo financiar el alto costo que representan las embarcaciones comerciales que cumplan con la normatividad internacional.

Lo anterior sobre la base que aproximadamente el 80% del comercio internacional se realiza vía marítima y ante la globalización se estima que el tráfico comercial marítimo retomará una tendencia creciente ante la cual nuestro país puede permanecer estático.

 

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ANTECEDENTES  

A principios de 1701 el P. Juan María Salvatierra S.J. llegó a Guaymas y fundó la misión de San José de La Laguna en lo que hoy es San José de Guaymas. A la muerte del padre Salvatierra la misión quedo abandonada por varios años. Don Juan de Gálvez visitador General del Virreinato de Nueva España desde el Real de Alamos emitió el siguiente decreto el 31 de agosto de 1769: “Para que el importante puerto de Guaymas donde ahora se halla establecido uno de los cuarteles de la expedición de Sonora pueda prosperar, en el se construirán casas y almacenes con la debida economía, distribuyéndose al mismo tiempo solares y suertes de tierra a los particulares que quieran avecinarse en aquel paraje”.

En 1813 la nao “Rey Fernando” estuvo fondeada en la bahía de Guaymas, durante 5 meses e hizo exploraciones de profundidad, se dibujó un mapa en donde solo aparece una casa blanca. Al año siguiente los pilotos de la corbeta “San José que permaneció en el puerto dos meses, verificaron las medidas tomadas el año anterior.

El 26 de marzo de 1814, las Cortes Españolas aprobaron el tráfico marítimo de cabotaje por Guaymas. El jueves 9 de noviembre de 1820 fue declarado abierto al comercio de altura el puerto de Guaymas, y el 20 de noviembre del mismo año se estableció la aduana marítima.

Don John A. Robinson, ciudadano norteamericano y más tarde agente consular en Guaymas, en sus memorias dice haber visitado San Fernando de Guaymas en 1821 y que entonces sólo había una casa que servía de aduana y una choza al pie del cerro, habitada por un ladrón ya que la población radicaba en San José de Guaymas.

En 1825, La Constitución Política Local dispuso que se formaran los ayuntamientos, desde ese año tiene Guaymas la categoría de municipio.

En 1827 se registra el primer movimiento comercial en el nuevo puerto de Guaymas, movimiento de importación con la llegada de cuatro buques trayendo 650 toneladas de diversos productos con valor de $104,947 pesos, 7 reales.

Por su ubicación marítima a Guaymas le toca ser víctima de agresiones, invasiones y filibusterismo.

En 1847 el 16 de octubre aparece en la bahía la flota norteamericana formada por goleta “Portsmouth”, la fragata “Congress” y el bergantín”Argos” a los que después se une la corbeta “Vail”. Anclan entre la isla de Pájaros y la del Almagre Grande. Días después abren fuego de sus cañones contra el puerto. Queda Guaymas en manos de los norteamericanos hasta julio de 1848 que se firmó el tratado Guadalupe-Hidalgo que nos costó parte del territorio Nacional.

En 1851, el Marqués de Pindray joven vagabundo francés salta a tierra de la barca”Cumberlan” acompañado por ochenta y ocho secuaces, arma un alboroto en le puerto, y se interna en el estado para morir en el pueblo de Rayón de un balazo en la cabeza.

En 1853 uno de los mas extraordinarios aventureros de aquellos tiempos, William Walker, de Tennessee, llega a Guaymas con proyectos de filibusterismo que disfraza con propósitos de colonización y es rechazado por las autoridades de Guaymas, regresando a California, siete años después muere en Honduras fusilado por filibusterismo.

En 1854, llega a puerto el velero inglés “Challenge” con filibusteros contratados en San Francisco, llega detrás de ellos en la goleta de 10 toneladas llamada “La Belle” el Conde Gastón Raousset-Boulbón que con sueños de conquistador desea adueñarse de Sonora. El 13 de julio de ese mismo año, poco después de las 2:00 de la tarde más de 400 filibusteros comandados por el conde iniciaron la acometida contra el puerto, los Guaymenses bajo el mando del General José María Yáñez se jugaron la vida en la defensa, muchos la pierden, y al llegar el crepúsculo la hueste en derrota se entrega prisionera, La Belle se va fugitiva por el mar de Cortés, y el 12 de agosto a poca distancia del muelle el Conde es fusilado.

El 13 de julio de 1859 el Gobernador Pesqueira por decreto dispuso “En uso de las facultades que me hallo envestido y tomando en consideración el importante servicio prestado a la Nación por el pueblo de San Fernando de Guaymas el 13 de julio de 1854, de gloria para la República, he tenido a bien decretar: Art. único. Se confiere el título de Ciudad de San Fernando de Guaymas a la Villa de este nombre”.

A la par de estos acontecimientos, el Puerto de Guaymas se fue desarrollando siendo varias las compañías navieras que utilizaban a Guaymas como puerto, la Pacific Mail Steamship, Co. enviaba el buque “Curazao”, que efectuaba viaje redondo mensual entre San Francisco California y Guaymas haciendo escala en Ensenada, San José del Cabo, Mazatlán, Topolobampo, Santa Rosalía y la Paz.

En 1860, The Mexican Weast Coast Steamship Co. hacía que los trece buques de la pacific Mail & Steamship Co., hicieran escala en los puertos de la paz, Guaymas, Mazatlán y San Blas. El primero de diciembre de 1886 comienza a funcionar el faro de Cabo Haro, construido por el Ing. Mr. Bien y se encontraba situado a 27 grados 5 minutos, 41 segundos, latitud Norte y 110 grados, 54 minutos, 14 segundos, longitud Oeste de Greenwich. El aparato era del tipo dióptico de cuarto orden, de luz constante con destellos a intervalos de 30 segundos. El alcance geográfico de la luz era de 45 km. Aproximadamente. Ese mismo año la Cia. Wells Fargo estableció su primera sucursal fuera de Estados Unidos en Guaymas.

Nada despertaba más interés que el arribo de los grandes barcas alemanas, de cuatro palos, que con las velas desplegadas entraban por el Golfo de Cortés, tras dilatada navegación desde Hamburgo. Del propio puerto de Hamburgo traían sus espaciosas bodegas repletas de artículos de la mas delicada manufactura, nunca igualados por los que de los Estados Unidos nos llegaron más tarde: vajillas de cristal, de loza o de porcelana; utensilios de cocina, con esmalte o sin el; cuchillería y otros mil de insuperable calidad; de los mejores telares del mundo, lino inglés cargado en Liverpool.

Fue construido un muelle de acceso, para recibir los distintos materiales y maquinarias para el ferrocarril y allí se recibió la primera locomotora que se conoció en el estado.

Naviera del Pacífico, S.A. dirigida por Don Luis A. Martínez, en esos años la Cía. del Boleo S.A. compró un pequeño barco de vapor llamado Korrigan de 201 toneladas, y posteriormente el Korrigan II y el Korrigan III. Estos vapores llegaban al puerto de Guaymas cargados con mineral de cobre de Santa Rosalía. En 1890 Guaymas contaba con una población de 10,000 habitantes quienes se sentían orgullosos de vivir en una ciudad con servicios modernos que les permitía prosperar sus negocios; electricidad, telégrafo, correo eficiente, ferrocarril urbano y una vía de ferrocarril hasta la frontera con Estados Unidos, y sobre todo una comunicación con los principales puertos del mundo a través de sus grandes empresas navieras. La economía del puerto era las más importante del estado, estaban establecidas en el puerto un gran número de casa comerciales y era un centro cosmopólita formado por extranjeros de varias nacionalidades cuyos apellidos llevan multitud de descendientes sonorenses.

Con el inicio de la revolución la economía de Guaymas se vió muy afectada, varios de los buques de las navieras Guaymense fueron entregados al ejército y otros vendidos en San Diego California. El 30 de mayo de 1913, en el puerto de Guaymas, Son, México., se encontraban fondeadas cinco naves de guerra en la bahía , pertenecientes a las fuerzas “Federales”, y el piloto Masson y Joaquín Bauche, recibieron instrucciones del General A. Obregón para que iniciaran un bombardeo a las naves desde el avión “Sonora”. Este fue el primer bombardeo aéreo sobre un objetivo naval en el mundo. En 1925 se construyen las instalaciones portuarias en Punta de Lastre, constituidas por el muelle de la zona naval.

El 5 de noviembre de 1935 la Legislatura Local vota le siguiente decreto: “Se concede a la Ciudad y Puerto de Guaymas el título de Heroica, por la acción de armas del 13 de julio de 1854, en cuya fecha patriótica hijos de Guaymas defendieron con heroicidad su suelo, la integridad del Estado y la Patria Misma…”

En 1942 se construyen el muelle y bodega de La Ardilla, que años atrás habían sido arrasados por feroz incendio, con estas instalaciones comienza a esbozarse la zona comercial.

En 1954 las actividades comerciales comienzan a tener un papel relevante de nueva cuenta, por lo que se construye el muelle patio, conformado por las bandas este y sur, así como el patio fiscal y la primera maniobra en el nuevo muelle patio fue realizada el día siete de mayo de 1955 a las 16:00 hrs. Por el vapor nacional “Tabasco”. En 1960 las instalaciones se complementan con el muelle de chalanes.

En 1961 Se construye el muelle de PEMEX para la descarga de fluidos y para el suministro a buques se construye el muelle de combustible.

En 1964 se construye la unidad de silos para la exportación de granos. Ese mismo año la Secretaría de Marina construye en el puerto el Varadero nacional para las reparaciones navales.

En 1972 Se constituyó en la ciudad de México la empresa de participación estatal “Servicios Portuarios de Guaymas”. Durante la década de los 80 se optimizan los tiempos de carga y descarga con la construcción del patio de contenedores, el muelle para gas además de otras obras con las que la iniciativa privada comienza a mover sus productos e insumos por la vía marítima, tal como es el caso de la Compañía Mexicana de Cobre, el muelle de Cemex y los tanques de la compañía Mexicana de Acido Sulfúrico.

En 1995 entra en funciones la figura ADMIMISTRACION PORTUARIA INTEGRAL DE GUAYMAS en substitución de Servicios Portuarios de Guaymas cuyo principal objetivo es administrar, supervisar, controlar y promocionar bienes, servicios y actividades dentro del Recinto Portuario. Opera con utilidades y recursos propios logrando su autosuficiencia financiera, resultado de ingresos por concepto de cesiones, tarifas portuarias y prestación de servicios.

A partir de que entran en función as Administraciones Portuarias Integrales, los puertos de nuestro país, se vuelven autosuficientes, ya que los recursos que estos generan, se quedan en cada uno de los puertos, convirtiéndose los derechos de puerto, atraque, muellaje y almacenaje, en tarifas por uso de infraestructura. Por lo tanto, dejan de ser subsidiados los puertos, volviéndose más productivos y competitivos.

  • Política de calidad integral

Quienes servimos en las Administraciones Portuarias Integrales, nos comprometemos a satisfacer las necesidades de nuestros clientes, a través de la mejora continua de los procesos y servicios, así como a prevenir y mitigar, en el ámbito de competencia, los impactos adversos al medio ambiente, impulsar el desarrollo portuario nacional, y fomentar una cultura de preservación del ambiente, con base en el Sistema de Gestón de la Calidad y Ambiental, cumpliendo con los objetivos, la normatividad y legislación y otros requerimientos.”

  • Misión

“Maximizar la aportación del valor del puerto de Guaymas a las cadenas productivas para contribuir al desarrollo económico y social de su zona de influencia”.

  • Visión

Constituirse y ser reconocido como el principal centro de logística y nodo articulador de los tráficos internacionales del noroeste de México y suroeste de los estados unidos. 

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UBICACIÓN GEOGRÁFICA

El puerto de Guaymas se localiza al norte de México en las costas del Océano Pacifico. Por su privilegiada ubicación geográfica el puerto de Guaymas representa en la cadena logística una ventaja competitiva para el movimiento de todo tipo de mercancías contribuyendo al desarrollo sostenido y al crecimiento del comercio exterior en México.

Esta localizado en las coordenadas 27 °55 ‘al norte y 110 °54 ‘al oeste del estado de Sonora, México. El puerto esta a 1.8 Km. de carretera federal No.15 de 4 carriles Guaymas-Arizona y forma parte del corredor de Canamex, a solamente 400 Km. en la parte norte se encuentra la ciudad de nogales que hace frontera con Estados Unidos.

El municipio colinda al norte con La Colorada, al sur con San Ignacio Río Muerto, al este con los municipios de Suaqui Grande, Cajeme y Bácum, al noroeste con Hermosillo y al suroeste con el Golfo de California y el municipio de Empalme.

Posee una superficie de 12,208.18 kilómetros cuadrados, que representa el 6.58 del total estatal.

El puerto de Guaymas está resguardado por una bahía interna, la precipitación en la región y su mínima variación de mareas hacen al puerto uno de los más seguros del Pacifico.

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Distancia de Guaymas hacia: 

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TIPO DE ACTIVIDADES

Actividad Portuaria

En el puerto de Guaymas su principal compromiso es proporcionar segura y eficientemente los servicios de maniobras portuarias, almacenamiento fiscalizado y logística en el manejo de comercio exterior atendiendo las necesidades de nuestros clientes a través de un sistema de mejora continua.

El puerto cuenta con una instalación especializada para el manejo de granos con capacidad de 68,000 toneladas de almacenamiento y una batería de 72 silos, bascula ferroviaria de autotransporte y laboratorio. Se maneja con amplia experiencia en la exportación e importación de productos como: trigo, avena, sorgo, maíz, cártamo y otras oleaginosas.

Con el propósito de mantener la productividad requerida de nuestros clientes, contamos con el equipo especializado para el manejo de contenedores dentro de nuestros patios y durante su carga y descarga se cuenta también con equipo especializado para operar simultáneamente hasta seis barcos.

El puerto de Guaymas cuenta con la capacidad de instalación de terminales marítimas con todos los servicios. Brinda a sus clientes productividad garantizada independientemente de las condiciones que guarden los equipos propios de los buques. 

El puerto presta servicios de calidad en el manejo de sus mercancías, así como la infraestructura necesaria para su movilización rápida y eficientemente.

Cuenta con los estándares de calidad y códigos de protección a buques e instalaciones portuarias contando con la certificación ISPS expedidas por la coordinación general de puertos y marina mercante. Se cuenta con la certificación ISO 9000, ISO 14000 además Industria limpia.

Considerando la importancia de la seguridad, cuenta con cámaras de circuito cerrado dentro de sus instalaciones, para garantizar el buen resguardo de las mercancías. Además de un cuerpo de seguridad profesional y especializado para su vigilancia.

Hoy en día Guaymas apuesta a nuevas unidades de negocio tales como los contenedores, vehículos y cruceros turísticos.

El Puerto de Guaymas cuenta con una amplia y variada red de servicios, que se agrupa en dos tipos: servicios a la carga y servicios a las embarcaciones.

  • De carga

Agencias consignatarias, almacenaje, fumigaciones, consolidación, vigilancia, básculas, certificación de carga, autotransporte y pilotaje.

  • Embarcaciones

Agencias aduanales, avituallamiento, maniobra de embarque/desembarque y amarre/desamarre, recolección de basura, conexiones eléctricas, remolques, lanchaje, maniobras de alijo, estiba y acarreo, suministro de combustibles y lubricantes, pilotaje, certificación de carga, fumigación a las embarcaciones, servicio de pesaje, servicio de amarre y desamarre de cabos a embarcaciones.

Infraestructura portuaria 

Actualmente el puerto dispone de 5 posiciones de atraque que se encuentran a cargo de la propia Administración Portuaria Integral, dos posiciones de 175 metros cada una, 2 posiciones de 200 metros y una más de 177metros. 

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Áreas de almacenamiento 

Se dispone de un almacén cerrado de 3,600 m², así como de un cobertizo de 6,000m² de superficie total, mismo que está disponible para su uso en un 50%.

Un área de 1.5 hectáreas conformada por secciones construidas a base de concreto armado y patio de concentro asfáltico que se complementan en la sección norte del recinto fiscalizado, así como una batería de silos para gráneles agrícolas con capacidad de 68,000 toneladas con sistema automatizado de bandas para carga a buque.

El recinto portuario cuenta con 8 kilómetros de vías férreas, y con 25 hectáreas disponibles para desarrollo de nuevos negocios.

El calado oficial para arribar al puerto es de 36 pies y pueden atracarse en las posiciones 5 y 6.

Las áreas de navegación se muestran en la figura siguiente 

El equipo para efectuar la operación portuaria del que dispone el operador portuario se describe en la relación siguiente.

 

Equipo portuario 

Áreas de almacenamiento

  

Se dispone de un almacén cerrado de 3,600 m², así como de un cobertizo de 6,000m² de superficie total, mismo que está disponible para su uso en un 50%.

 

Un área de 1.5 hectáreas conformada por secciones construidas a base de concreto armado y patio de concentro asfáltico que se complementan en la sección norte del recinto fiscalizado, así como una batería de silos para gráneles agrícolas con capacidad de 68,000 toneladas con sistema automatizado de bandas para carga a buque. 

El recinto portuario cuenta con 8 kilómetros de vías férreas, y con 25 hectáreas disponibles para desarrollo de nuevos negocios.

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El calado oficial para arribar al puerto es de 36 pies y pueden atracarse en las posiciones 5 y 6.

Las áreas de navegación se muestran en la figura siguiente 

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Además de los tramos para atraque que opera en forma directa la API, en el recinto portuario se cuenta con terminales concesionadas a diversos usuarios que disponen de infraestructura especializada para las operaciones de transferencia de carga.

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El equipo para efectuar la operación portuaria del que dispone el operador portuario se describe en la relación siguiente. 

 

Equipo portuario

 

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El paso de la carga a través del Puerto de Guaymas es una actividad que involucra varios procesos paralelos que tienen su propio cauce administrativo. 

Estos servicios se llevan a cabo por diversos agentes con funciones específicas que integran la comunidad portuaria:

  • Agencias consignatarias
  • Fumigaciones
  • Certificación de carga.
  • Autotransporte
  • Básculas 

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Muelles con los que cuenta

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Equipo portuario

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 Áreas de desarrollo

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ESTADÍSTICAS DE MANEJO DE MATERIALES, PERSONAS, MAQUINARIA ETC

ANUARIO ESTADISTICO DEL PUERTO GUAYMAS, SONORA 2007

SERIE HISTÓRICA DEL MOVIMIENTO DE CARGA (TONELADAS)

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RESUMEN ANUAL DE CARGA OPERADA (Toneladas)  

 

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PRODUCTOS PRINCIPALES DE IMPORTACION POR PAISES DE ORIGEN ALTURA (IMPORTACION)

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RODUCTOS PRINCIPALES POR ENTIDAD DE ORIGEN

ALTURA (EXPORTACION)

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PRODUCTOS PRINCIPALES POR PAISES DE DESTINO

ALTURA (EXPORTACION)

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PRODUCTOS PRINCIPALES POR ENTIDAD DE ORIGEN

CABOTAJE (ENTRADA)

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PRODUCTOS PRINCIPALES POR ENTIDAD DE DESTINO

CABOTAJE (ENTRADA)

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PRODUCTOS PRINCIPALES POR ENTIDAD DE ORIGEN

CABOTAJE (SALIDAS)

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 CONTROLES ADUANEROS

Limites del puerto.

Lo determinan dos líneas imaginarias, una comprendida entre el Morro Inglés y la punta norte de Isla de Pájaros y otra de la punta norte de Isla de Pájaros a la punta norte de Isla San Vicente.

La ubicación geográfica de los puntos extremos en estas líneas imaginarias son: 

Lugar de referencia

Latitud norte

Longitud oeste
Morro Inglés

27º 54’ 46”

110º 51’ 23”

Punta norte de Isla de Pájaros

27º 54’ 9”

110º 50’ 10”

Punta norte de Isla San Vicente

27º 52’ 50”

110º 51’ 50”

Como parte de su control están también las tarifas, cada aduana manejan sus propias tarifas; en la lista de la siguiente tabla se podrá observar los tipos de materiales que cargan y descargan en Guaymas sonora así mismo como las tarifas de cada uno de ellos  

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A) CUOTAS POR CADA MIL KILOGRAMOS DE CARGA GENERAL.

 Fraccionada, en unidades hasta de 51 Kgs., excepto productos ensacados. $26.26 pesos

 Fraccionada, en unidades de más de 51 a 2,000 Kgs., excepto productos ensacados. $ 21.52 pesos  

 Unitizada o paletizada en unidades hasta de 2,000 Kgs. $17.68 pesos

 

B) CUOTAS POR TONELADA DE MAQUINARIA Y UNIDADES DE MÁS DE DOS MIL KILOGRAMOS

 De 2,001 a 5,000 Kgs. $32.70 pesos

 De 5,001 a 15,000 Kgs. $44.34 pesos

 De 15,001 Kgs., en adelante $62.44 pesos

 

C) CUOTAS POR UNIDAD

 Automóviles y camionetas, por tracción propia $33.56 pesos

 Camiones, tractocamiones y otros, por tracción propia $ 46.05 pesos

 Ganado por su propio pie:

 Bovino $3.83 pesos

 Ovino y caprino $0.39 pesos

 

D) CUOTAS ESPECIALES, POR TONELADA

 Ácido Sulfúrico $12.93 pesos

 Anodos de cobre $21.07 pesos

 Concentrados de cobre a granel, mano de obra en terminal del usuario $5.18 pesos

Concentrado de cobre, recepción de autotransporte tipo de volteo a patio, incluye: remonta, barredura, enlonado, uso de lonas, tiempo corrido. $18.3 pesos

Concentrado de cobre a granel, recepción de unidades ferroviarias a patio, incluye: remonta, barredura, enlonado, uso de lonas, tiempo corrido. $23.89 pesos

Yeso a granel, carga de autotransporte tipo volteo tiempo corrido $11.9 pesos

Pacas de algodón o borra $32.7 pesos

Saquería (azúcar, fríjol, garbanzo, etc.) no paletizada $47.36 pesos

 

MANIOBRAS INTEGRADAS

 

3. DE BODEGA DE BUQUE A VEHÍCULO DE TRANSORTE TERRESTRE (EN SU CASO DEPOSITO), O VICEVERSA. 

A) CUOTAS POR CADA MIL KILOGRAMOS DE PRODUCTOS AGRÍCOLAS A GRANEL.

Fríjol, maíz, trigo, sorgo, grano mixto y similares $39.23 pesos

Semilla de nabo $43.19 pesos

Semilla de girasol, de algodón y similares $ 47.3 pesos

Pastas y similares $68.34 pesos

 

B) CUOTAS POR CADA MIL KILOGRAMOS DE PRODUCTOS MINERALES Y FERTILIZANTES A GRANEL.

Pesados (concentrados y similares) $42.05 pesos

Ligeros no compactables (nitrato de amonio y similares) $45.29 pesos

 Pesados compactados (concentrados fertilizantes y similares) $50.17 pesos

Ligeros compactados (nitrato de amonio y similares) $53.13 pesos

 

C. CUOTAS ESPECIALES POR TONELADA DE LOS SIGUIENTES PRODUCTOS.

Asfalto por ducto$4.32 pesos

Atún congelado a granel ( De 08:00 a 23:00 Hrs.)$244.12 pesos

Atún congelado a granel ( De 18:00 a 07:00 Hrs.)$284.11 pesos

Graneles agrícolas de camión, tolva o urgón a silo y de silo a buque$43.78 pesos

Graneles agrícolas de muelles tramo 6 a silos y de silos a medios de transportación terrestre $43.78 pesos

Graneles agrícolas de transportación terrestre a silos y de silos a transportación terrestre $43.78 pesos

Graneles agrícolas de muelles tramo 6 a silos y de silos a buque $43.78 pesos

Saquería (azúcar, fríjol, garbanzo, etc.) no paletizada $133.21 pesos

Fertilizante ligero o pesado en maniobra indirecta de buque-almacén-transporte terrestre $95 pesos

Las cuotas referidas al atún en sus dos horarios, de requerir grúa de tierra, se aplicará la cuota correspondiente indicada en la regla de aplicación No. 10.

 

CONTENEDORES DE 20 Y 40 PIES

 

1. MANIOBRAS A BORDO, POR UNIDAD

 A) DE BUQUE A PATIO O VICEVERSA

Llenos $1,098.08 pesos  

Vacíos $691.71 pesos

 

B) REACOMODO, SIN BAJAR EL CONTENEDOR A MUELLE , CICLO COMPLETO.

Llenos $327.24 pesos

Vacíos $205.84 pesos

 

C) REACOMODO, BAJANDO EL CONTENEDOR A MUELLE, CICLO COMPLETO.

Llenos $873.49 pesos  

Vacíos $550.18 pesos

 

 2. MANIOBRAS EN TIERRA, POR UNIDAD

D) DE PATIO A VEHÍCULO DE TRANSPORTE TERRESTRE O VICEVERSA

Llenos $546.46 pesos  

Vacíos $344.57 pesos

 

3. LLENADO/VACIADO DE CONTENEDORES, POR TONELADA DE CARGA

E) DESPLAZANDO LA CARGA

e.1) De vehículo de transporte terrestre a contenedor a viceversa, en el patio de contenedores $88.67 pesos

e.2) De bodega o área abierta a contenedor o viceversa, en el patio de contenedores $75.63 pesos

 

F) DESPLAZANDO EL CONTENEDOR

f.1) De patio de contenedores al área de almacenamiento, su llenado/ vaciado retorno y estiba en el patio o viceversa $108.15 pesos  

  

4. SERVICIO DE CONSOLAS PARA CONTENEDORES RERIGERADOS, POR UNIDA 

Contenedor de 20′: $535.58 pesos

Contenedor de 40′: $637.28 pesos

Por cada 24 horas o fracción, comprende la conexión y desconexión del contenedor, vigilancia de la temperatura y consumo de energía eléctrica. En caso de falla del contenedor avisar al usuario para su reparación.

Otras formas de control que mantiene el puerto de Guaymas sonora son a través de reglas a cumplir; en las reglas que se mencionan a continuación se hará una pequeña mención de manera general de cada una de ellas pero para más información ir www.puertodeguaymas.com

Las presentes reglas tienen por objeto regular la administración, funcionamiento, construcción, aprovechamiento, operación y explotación de obras e instalaciones, así como la prestación de servicios portuarios y demás actividades que se desarrollen en el Puerto de Guaymas, Son., en los términos de la fracción VII del artículo 40 de la Ley de Puertos, y de los artículos 81 y 82 del Reglamento de la Ley antes citada.

  • Horarios de operación: Los servicios portuarios de pilotaje, lanchaje, remolque, amarre y/o desamarre de cabos, aprovisionamiento, maniobras de manejo de carga y pesaje de autotransporte se proporcionarán durante las 24 horas de todos los días del año, en los términos de las presentes reglas, con excepción de lo previsto por las reglas de la 6 a la 8, siguientes. La recepción de solicitudes para estos servicios se efectuará de lunes a viernes de 08:00 a 20:00 horas, y los sábados, domingos y días festivos de 08:00 a 13:00 horas.  Así como los horarios para la recepción de quejas es de 8:00 a 18:00 horas de lunes a viernes.
  • Instalaciones: La zona de fondeo a que se refiere la fracción VI de la regla 3 se destinará para embarcaciones en espera del permiso de entrada al puerto. Las embarcaciones de pesca comercial y las particulares de recreo y deportivas, nacionales y extranjeras deberán permanecer atracadas a los muelles respectivos de que se disponga en la Bahía de Guaymas, Bahía y Marina de San Carlos y Marina Real.  A falta de disponibilidad de muelles las embarcaciones podrán fondearse en el lugar que les autorice la Capitanía.
  • Accesos y viabilidades del recinto portuario, para el ingreso o salida de personas, vehículos y mercancías de la zona portuaria se utilizarán los siguientes accesos, como se indican en el plano general APIGUAY-PM-06/2000 que se incorpora como anexo IV:

1.- Acceso único al muelle de la terminal marítima de PEMEX, ubicado en el extremo noroeste del recinto portuario, enlazado con el boulevard Porfirio Hernández por un camino pavimentado, ubicado entre las áreas de almacenamiento de PEMEX y las instalaciones de la termoeléctrica Batuecas número uno de C.F.E.;

2.- Acceso único a la terminal turística de Sematur, ubicado en la zona norte del recinto fiscal, con enlace inmediato al boulevard Porfirio Hernández;

3.- Acceso ferroviario a las áreas de muelles del recinto fiscal y terminal de silos de SERANOR, ubicado en la zona norte del recinto fiscal, colindante con la terminal turística de Sematur

4.- Acceso único al recinto fiscal, ubicado en la parte media del extremo Norte del recinto portuario con enlace al boulevard Porfirio Hernández. Para el acceso carretero a las instalaciones de Mexicana de Cobre, muelle de la Ardilla y cargadero de autotransportes para asfalto de los tanques que opera el centro S.C.T., se utilizará la vialidad anexa paralela al terreno de la ampliación del astillero que llega hasta el muelle de la Ardilla;

5.- Acceso ferroviario a las terminales privadas de Mexicana de Cobre y CEMEX, ubicado en el extremo norte del recinto portuario entre las instalaciones del astillero y la zona de ampliación no utilizada por el mismo astillero, este acceso ferroviario forma un anillo con el de servicio a los muelles al estar enlazados a través de las instalaciones de CEMEX y el patio silos en el extremo sur del recinto fiscal;

6.- Acceso carretero a las instalaciones del astillero, ubicado en el extremo noroeste del recinto portuario junto al boulevard Porfirio Hernández, y

7.-Acceso único a la terminal pesquera de Bahía de Baños, que se ubica de manera paralela a los muelles gemelos, trazada desde la parte media de estos muelles hasta enlazar con el boulevard Porfirio Hernández.

  • Comité de operación:

Con fundamento en el artículo 57 de la Ley, en el puerto deberá existir un Comité de Operación que sesionará una vez al mes. La operación y funcionamiento de dicho Comité se sujetará a su reglamento interno que como anexo V, aparece al final de las presentes reglas y es parte integrante de las mismas.

El Comité de Operación del puerto será presidido por la Administración y quedará integrado tal y como se establece en artículo 2º de su Reglamento.

  • Administración de las áreas e instalaciones:

La Administración en los términos de la Ley, se encargará de administrar las áreas e instalaciones del puerto, y vigilará y supervisará la adecuada utilización de las instalaciones portuarias y su eficiente operación.

  • Construcción, aprovechamiento y explotación de obras:

modificación y modernización de obras e instalaciones, la Administración de acuerdo con las características y actividades de la zona en que habrán de efectuarse así como de las áreas contiguas, fijará las medidas preventivas a que se sujetarán dichos trabajos a fin de garantizar las debidas condiciones de seguridad y evitar entorpecer la operación portuaria.

La Administración asimismo, dará aviso de la realización de los trabajos a los operadores y prestadores de servicios de las inmediaciones a efecto de que en su caso, adopten las medidas pertinentes.

Para la ejecución de trabajos a que se refiere la presente regla, así como aquellos que de acuerdo con el artículo 9º del Reglamento de la Ley, requieran de la autorización técnica de la Secretaría, se deberá acreditar que se ha cumplido con los requerimientos de la autoridad en materia ecológica, presentando la autorización de la Dependencia competente, de conformidad con los artículos 28, fracción X de la Ley de Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente y 8º, fracción III del Reglamento de la Ley, requisito sin el cual no procederá la solicitud correspondiente.

Para las obras de ampliación que se realicen y que colinden con las vialidades, la Administración vigilará que, tanto en el proyecto como en la ejecución de las obras, no se utilicen áreas comunes que interfieran el flujo vehicular.

  • Del arribo y despacho de embarcaciones:

En los términos del artículo 39 de la Ley de Navegación, el Capitán o representante del buque, para obtener la autorización de arribo a puerto deberá presentar a la Capitanía lo siguiente: 

I. En navegación de cabotaje:

a). Despacho de salida del puerto de origen

b). Manifiesto de carga y declaración de mercancías peligrosas;

c). Lista de tripulantes y en su caso de pasajeros; y

d). Diario de navegación 

 

II. En navegación de altura, además de los documentos señalados en la fracción anterior:

a). Autorización de libre plática;

b). Patente de sanidad;

c). En su caso, lista de pasajeros que habrán de internarse en el país y de los que volverán a embarcar;

d). Certificado de arqueo; expedido por compañías certificadoras;

e). Declaración de provisiones a bordo;

f). Declaración de efectos y mercancías de la tripulación;

g) Declaración general;

  • Navegación interior:

Todo buque para realizar navegación interior deberá obtener previamente la autorización correspondiente de la Capitanía.

  • Programación de buques: para ello usan unos formatos como el siguiente:

ADMINISTRACIÓN PORTUARIA INTEGRAL DE GUAYMAS, S.A. DE C.V.

PROGRAMA DE MOVIMIENTOS DE BUQUES

API-GUA-GOI-F-57

MUELLE TRAMO PROA POPA BUQUE MOVIMIENTO FECHA Y HORA DE MOVIMIENTO PROGRAMADO SOLICITADO POR OBSERVACIONES
T-6     OCEAN LUCK FONDEADO MARITMEX  
T-6     HAWKE BAY FONDEADO MACOVE  
T-5     CRISTAL DIAMON DESATRAQUE Y SALIDA JUNIO 09 2009 HORAS MACOVE  
T-6     DAQNIELA BOLTEN DESATRAQUE Y SALIDA JUNIO 10 2009
0700 HORAS
MARITMEX  
      NAFTOCEMENT XIV ENTRADA Y ATRAQUE JUNIO 13 2009 0600 HORAS ANACOPA  
      NAFTOCEMENT XIV DESATRAQUE Y SALIDA JUNIO 15 2009 0700 HORAS ANACOPA  
T-5     MARIA KNUTSEN ENTRADA Y ATRAQUE JUNIO11 2009 HORAS GPO. MEXICO  
T-6     KARISTOS ENTRADA Y ATRAQUE JUNIO 10 2009 P.M HORAS MARITMEX  
T-6     KARISTOS DESATRAQUE Y SALIDA JUNIO 13 2009 P.M HORAS MARITMEX  
T-6     VERILA ENTRADA Y ATRAQUE JUNIO 14 2009 HORAS MACOVE  
T-6     VERILA DESATRAQUE Y SALIDA JUNIO 16 2009 HORAS MACOVE  

 

  • Atraque y permanencia de embarcaciones: En tráfico de altura, los operadores deberán solicitar con 48 horas de anticipación la autorización para el atraque de las embarcaciones que se encuentren programadas para realizar sus operaciones en dichas instalaciones, aún cuando éstas sean de su propiedad o estén a su servicio. Para lo anterior, en tráfico de cabotaje, las solicitudes deberán efectuarse con 24 horas de anticipación, como mínimo.
  • Atraque y permanencia de cruceros y embarcaciones.

Las posiciones de atraque para las embarcaciones en los muelles del recinto portuario serán asignadas por la Administración, conforme a los criterios y prioridades siguientes:

I. Cruceros con:

a) Tráfico regular;

b) En tránsito;

c) Por sus dimensiones.

 

II. Embarcaciones mayores con 

a) Arribos programados;

b) Tipo de servicios requeridos.

 

III. Cruceros locales: 

En el embarque de pasajeros, por:

a) Sus dimensiones que limiten el uso de la posición de atraque;

b) El horario de desatraque establecido;

c) La atención de grupos preparados al embarque;

d) El horario de desatraque que más se ajuste a la disponibilidad de espacios;

En el desembarque de sus pasajeros:

a) Previa disponibilidad después de las que embarcan; y

b) Previa solicitud y presencia en la dársena del recinto portuario.

 

IV. Embarcaciones privadas de cualquier magnitud, cuando exista disponibilidad y no se afecte la atención de los anteriores; Sin embargo es facultad exclusiva de la Capitanía, conceder prioridades para el atraque de urgencia manifiesta, debidamente comprobada: 

  • Requisitos para prestar servicios portuarios: Los interesados en proporcionar servicios portuarios, deberán cumplir con los requisitos que fije la Ley y su Reglamento, así como los establecidos en el presente Capítulo.
  • Aspectos generales para la prestación de servicios: Aquellos concesionarios que contengan en su título de concesión, la obligación de sustituirla por el contrato respectivo con la Administración, si lo solicitan y cumplen los requisitos de la Ley, se les podrá otorgar el contrato de prestación de servicios.
  • Maniobras portuarias: Sólo podrán prestar los servicios de maniobras las personas que hayan obtenido los permisos correspondientes de la Secretaría o que tengan registrados ante la misma, contratos de cesión parcial de derechos o de prestación de servicios celebrados con la Administración.
  • Operaciones portuarias:

Los operadores y prestadores de servicios dentro de los 15 días naturales siguientes al mes de enero de cada año, deberán, elaborar y fijar en sus oficinas o en su defecto en el lugar que determine la Administración, un listado en el que se especifiquen los principales servicios y las condiciones en que los mismos serán proporcionados y que por lo menos se refieran a:

I. Horarios de servicios regulares y extraordinarios;

II. Tarifas;

III. Datos que deberán contener las solicitudes de servicios; y

IV. En el caso de servicio de almacenaje, marco operativo y sistemas de estiba y desalojo.

  • Control ambiental y prevención de la contaminación: Se deberán tomar las precauciones necesarias para impedir derrames de combustibles en los muelles y aguas del puerto, para el efecto, se colocarán recipientes debajo de las conexiones de las tuberías, en caso de observar derrames o fugas se suspenderán las operaciones hasta que se garantice la reparación de las tomas, apegándose a los convenios en la materia.
  • Vigilancia y seguridad:

La Administración operará en el interior del recinto portuario, los servicios de vigilancia siguientes:

I. De control de accesos al puerto de personas, vehículos y bienes; así mismo las personas que tengan necesidad de abordar una embarcación de bandera extranjera, debe estar acreditado por el Instituto Nacional de Migración y por conducto de la Empresa Operadora, presentar ante dicho Instituto una relación de las personas acreditadas para tener un control de acceso;

II. De condiciones de seguridad en instalaciones y áreas comunes;

III. De manejo de mercancías peligrosas en el puerto de conformidad con el Código Marítimo Internacional de Mercancías Peligrosas (IMDG) establecido por la Organización Marítima Internacional (OMI), y al Reglamento para el transporte terrestre de materiales y residuos peligrosos, así como las NOM-009-SCT-1994, NOM-012-SCT-1994, NOM-018-SCT-1994, NOM-021-SCT-1994, NOM-023-SCT-1994, NOM-027-SCT-1994, NOM-028-SCT-1994, NOM-033-SCT-1994, así como los convenios SOLAS (1974/78) Y MARPOL (1973/78);

IV. De prevención de la contaminación; y

V. De condiciones de seguridad e higiene en la prestación de servicios portuarios.

  • Señalamiento marítimo: estos estarán establecida por la administración portuaria de Guaymas
  • Sanciones: Las infracciones a las presentes Reglas, serán sancionadas por la Secretaría, de acuerdo con lo dispuesto por el capítulo IX de la Ley de Puertos y por los artículos 136 al 140 de la Ley de Navegación.

 

 

PRINCIPALES IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

 

Importación y exportación del sistema aduanero de sonora Guaymas (control del sistema aduanero)

Para el control de entrada de mercancías el sistema aduanero cuenta con un sistema de cámaras computarizadas que se encargan del monitoreo de las entradas y salidas de mercancías del puerto, para evitar el traspaso de mercancía ilegal se han instalado la tecnología de escáner, la cual les permite agilizar la revisión de mercancía sin la necesidad de esculcar entre ellas 

En el puerto se reciben mercancías perecederas, como enlatadas, las perecederas se recibe en pocas cantidades ya que como du nombre lo indican tienen un tiempo de vida muy corto, la principal exportación e importación generalmente son enlatados, así como también minerales y materiales de construcción.

El puerto de Guaymas se basa en el siguiente sistema:

 

Importación

  • Importaciones definitivas y temporales.
  • Depósitos fiscales.
  • Tránsitos internos e internacionales.
  • Cambios de régimen.
  • Importaciones con cuenta aduanera.
  • Importaciones con Draw Back.  

 

Exportación

  • Exportaciones definitivas y temporales.
  • Cambios de Regularizaciones.
  • Retornos de importaciones temporales.
  • Servicios de carga.
  • Consolidación de mercancías.
  • Elaboración de B/L. Conocimiento de Embarque).
  • Asesoría en certificados de origen.

 

Trámites aduanales

  • Servicios Aduanales Nacionales: Este servicio le permite el envío a lo largo de todas las Aduanas de México.
  •  marítima y aérea en importación y exportación.
  • Normas Oficiales Mexicanas para exportación e importación ante autoridades mexicanas.
  • Autorizaciones diversas ante el gobierno.

 

Servicios de valor agregado

  • Recepción del embarque y reexpedición  hacia el Puerto.
  • Recolección y entrega.
  • Transporte nacional e internacional.
  • Seguro de transporte.
  • Custodia en tránsito de mercancía.
  • Control de embarques.
  • Diseño de rutas.
  • Cobranza internacional.
  • Almacenes refrigerados.
  • Logística.
  • Etiquetado de mercancía.

 

Asesoría en comercio exterior

  • Cálculo de contribuciones al comercio exterior y cuotas compensatorias.
  • Clasificación arancelaria.
  • Envase y embalaje.
  • Asesoría Jurídica y Defensa Fiscal en Materia Aduanera.
  • Despacho Aduanero en México y en los E.U.A
  • Trámite al Padrón General de Importadores y Sectoriales
  • Transporte multimodal de Mercancías de Comercio Exterior
  • Almacenajes, distribución y comercialización
  • Análisis, evaluación y desarrollo de Proyectos Internacionales
  • Cursos y seminarios de capacitación

 

Tráfico Marítimo

  • De Altura
    • El transporte de mercancías que lleguen al país o se remitan al extranjero, y
    • La navegación entre un puerto nacional y otro extranjero o viceversa.
  • De Cabotaje

 

El transporte de mercancías o la navegación entre dos puntos del país situados en el mismo litoral.

  • Mixto
    • Cuando una embarcación simultáneamente realiza los de altura y cabotaje con las mercancías que transporta, y  cuando la navegación entre dos puntos de la costa nacional situados en distinto litoral o, en el mismo, si se hace escala en un puerto extranjero.

29

 

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Importaciones del Lejano Oriente por la frontera Norte/Puerto Marítimo

 

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Los datos indican un potencial de tráfico que podría fluir por los puertos mexicanos en general e individualmente por el Puerto de Guaymas.

 

OTROS

 

Puerto de Guaymas ofrece el mejor valor a clientes sobre la Costa de Oeste de Norteamérica, con soluciones innovadoras y un compromiso al servicio de calidad, El puerto de Guaymas ofrece una excelente infraestructura de categoría mundial, con servicios y niveles de productividad para servir a expedidores en el servicio a granel en contenedores y en el sector de carga de fluidos 

El Puerto de Guaymas esta conectado con importantes mercados de Estados unidos.Ferromex, UnionPacific, Pacer Stacktrainy BurlingtonNorthernSanta Fe (BNSF) se une con todos los principales ferrocarriles de EUA ofreciendo un servicio transcontinental, y capacidad doble estiba para servir en todos los mercados dentro de Estados Unidos y México.

El Puerto tiene 6 posiciones de atraque ofrece un servicio de manejo de materiales como: minerales, carga general, acido sulfúrico, cemento, fertilizantes, yeso, productos químicos, y especialización en productos de grano -39.5 de Calado Oficialesto hace al puerto competitivo y listo para recibir tu carga.

El puerto certificado con el código IPSP y ofrece seguridad las 24 horas del día, también vigilancia portuaria que incluye un programa de acceso a las terminales de carga por medio de tarjetas.

Puerto de Guaymas representa una solución para problemas de logística trabajando junto con abastecedores de servicio de logística tales como ferrocarriles y asociaciones de carga.

Ubicación estratégica de Flujos comerciales Internacionales. Es una opción atractiva multimodal en el océano pacifico par conectar el mercado sur de Estados Unidos con el Norte de México principalmente

Algunas ventajas que presenta el puerto de Guaymas son

  • Ofrece el mejor valor para los clientes sobre la costa de oeste de Norteamérica, con soluciones innovadoras y un compromiso al servicio de calidad. El puerto de Guaymas ofrece una excelente infraestructura de categoría mundial, con servicios y niveles de productividad para servir a expedidores en el servicio a granel en contenedores y en el sector de carga de fluidos.
  • Está conectado con importantes mercados de Estados Unidos: Ferromex, Unión Pacifico, Pacer Stacktrain y Burlington Northem Santa Fe (bnsf) se une con todos los principales ferrocarriles de EUA ofreciendo un servicio transcontinental, y capacidad doble estiba para servir en todos los mercados dentro de Estados Unidos y México.
  • El puerto tiene 6 posiciones de atraque: ofrece un servicio de manejo de materiales como minerales, carga general, acido sulfúrico, cemento, fertilizantes, yeso, productos químicos, y especializaciones en productos de grano.
  • - 39.5 de calado oficial: esto hace al puerto más competitivo y listo para recibir tu carga.
  • El puerto esta certificado con el código IPSP: ofrece seguridad las 24 horas del día, también vigilancia portuaria que incluye un programa de acceso a las terminales de carga por medio de tarjetas.
  • Presenta soluciones para problemas de logística: trabajando junto con abastecedores de servicio de logística tales como Ferrocarriles y asociados de carga.
  • Se encuentra en una ubicación estratégica de flujos comerciales internacionales. Es una opción atractiva multimodal en el océano pacifico por conectar el mercado sur de Estados Unidos con el norte de México principalmente.

Objetivos de Calidad y Ambiental

  1. Establecer y/o mejorar los controles operacionales para mitigar los impactos ambientales negativos que afectan a la calidad del agua de los cuerpos receptores (dársenas, canal de navegación y/o ríos).
  2. Obtener y/o mantener la certificación de Industria Limpia o Cumplimiento Ambiental de la API.
  3. Fomentar entre los cesionarios y prestadores de servicios la implementación de acciones que mejoren la calidad de los servicios, respetando el medio ambiente.
  4. Implementar un sistema único de información que mejore los procesos administrativos y operacionales de los Puertos, así como el intercambio de información con las diferentes autoridades y con los diferentes usuarios de los servicios portuarios.
  5. Incrementar el rendimiento de los recursos y materiales de la organización.

Desarrollar dinámicas y mecanismos para la retroalimentación y crecimiento mutuo con quienes integran a la comunidad portuaria, las cadenas logísticas, los clientes y usuarios en todas las Administraciones Portuarias Integrales Coordinadas 

  1. Establecer y/o mejorar los controles operacionales para mitigar los impactos ambientales negativos que afectan a la calidad del agua de los cuerpos receptores (dársenas, canal de navegación y/o ríos).
  2. Obtener y/o mantener la certificación de Industria Limpia o Cumplimiento Ambiental de la API.
  3. Fomentar entre los cesionarios y prestadores de servicios la implementación de acciones que mejoren la calidad de los servicios, respetando el medio ambiente.
  4. Implementar un sistema único de información que mejore los procesos administrativos y operacionales de los Puertos, así como el intercambio de información con las diferentes autoridades y con los diferentes usuarios de los servicios portuarios.
  5. Incrementar el rendimiento de los recursos y materiales de la organización.

Desarrollar dinámicas y mecanismos para la retroalimentación y crecimiento mutuo con quienes integran a la comunidad portuaria, las cadenas logísticas, los clientes y usuarios en todas las Administraciones Portuarias Integrales Coordinadas.

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Ventajas competitivas

  • Localización Estratégica  en los Flujos del Comercio Internacional. Es una Atractiva Opción Multimodal en el Océano Pacifico para conectar el mercado del sur de Estados Unidos con Sudamérica y el Lejano Oriente
  • Guaymas complementa el desahogo de carga de los Puertos de Long Beach y Los Angeles
  • Mas cercano a la Frontera de los Estados Unidos que  ningún otro Puerto Mexicano
  • Trafico mas Rápido y Costo mas Bajo que el Canal de Panamá
  • Corredor Ferroviario Existente con Capacidad de Doble Estiba
  • Ferromex se Conecta con Union Pacific en Nogales, El Actual Cruce de la Frontera
  • La Via Corta Naco-Benson Ofrece a Futuro Capacidad Ferroviaria para Desahogar la Frontera de Nogales
  • Pacer Stacktrain Actualmente opera desde y hasta Hermosillo, y esta disponible para Guaymas
  • Autopista de 4 Carriles de Guaymas a Nogales
  • El Puerto Opera 24 Horas al Día, los 7 Días a la Semana
  • Las Autoridades Mexicanas Aprobaron el Corredor Fiscal Guaymas-Nogales para Transportación por Camión y Ferrocarril
  • Opción para crear  una Zona de Transacción Logística Cercana al Puerto
  • 6 Posiciones de Atraque Simultaneo
  • 8 Kilómetros de Vía Ferroviaria al Interior del Puerto
  • Circuito Cerrado de Televisión Infrarrojo

 

ANEXOS

Contiene: Video Contenedores, video programa “El Puerto de México” y video comercial “Puerto de Guaymas”

                                                                                                       

Posteado por: User | junio 6, 2009

Logística en Yucatán

INTRODUCCION

Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo.
Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un proceso.
La logística tiene muchos significados, uno de ellos, es la encargada de la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa con un menor costo y un excelente servicio al cliente.
Por lo tanto la logística busca manejar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.
Después de haber definido logística, nos enfocaremos al Estado de Yucatán abordando los temas de logística de transportes terrestre, marítimo, aéreo, ferroviario y sistema aduanero, los cuales se analizaran y comentaran.

Red logística del Estado de Yucatán
Yucatán está estratégicamente ubicado dentro de una región que está creciendo y que es relativamente próspera. En la actualidad, Mérida es el centro concentrador comercial y de servicios de la región. La ubicación del estado es también ventajosa con respecto a la gran región Mesoamericana, incluyendo áreas de América Central, el Caribe y el Sur de los Estados Unidos de Norteamérica.
Su ubicación e infraestructura ofrecen una clara oportunidad para servir como un punto clave logístico, de distribución y procesamiento para partes de Centro América, el sur de México, el Caribe y los Estados Unidos. Estas actividades de logística y procesamiento son deseables debidos a que por lo general presentan altos niveles de productividad.

Fortalezas

  • Ubicación estratégica para atender los mercados de mayor crecimiento en México, como el de Cancún y la Riviera Maya, así como los de la costa este de los Estados Unidos.
  • Proximidad a los centros logísticos norteamericanos del Golfo de México
  • El desarrollo del Puerto de Progreso

Debilidades

  • Falta de desarrollo industrial
  • Falta de infraestructuras logísticas especializadas
  • Logística ferroviaria subutilizada
  • Ausencia de operadores logísticos internacionales
  • Precario valor agregado a la agroindustria
  • Capacitación en temas logísticos

A continuación se describe infraestructura con la que cuenta el estado en cuanto a puertos, aeropuertos, ferrocarril y carreteras los cuales tienen el propósito de facilitar el movimiento de mercancías.

LOGISTICA DE TRANSPORTE TERRESTRE

La logística terrestre en el estado de Yucatán está regulada por el centro de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, quien tiene las siguientes funciones:

  • Construcción, Modernización y Conservación de la Infraestructura
  • Supervisión de los Diversos Servicios de Comunicaciones y Transportes

Características logísticas del estado:

  • Cuenta con una superficie de 43,577 (km2)
  • Su Longitud de la Línea de Costa es de 340km

En cuanto a carreteras cuenta con las siguientes:

  • C. Pavimentadas 6,120 km
  • C. De 2 carriles 5,846 km
  • C. De 4 carriles 274 km
  • B. Mejoradas 3,561 km
  • Revestidas 2,568 km
  • C. Alimentadoras 1,822 km

El Periférico de Mérida cuenta con una moderna autopista de 6 carriles que representa una ruta rápida para llegar a otras áreas dentro del estado y la Península, si como con los otros estados de la península y México

1

Periférico de Mérida

Carreteras estatales con las que se conecta el periférico de Mérida

2

Uno de los trabajos importantes en proceso es la ampliación de cuatro carriles a ocho en la carretera Mérida-Progreso lo que permitirá  conectar  a la capital del estado con el puerto de altura. 

La normatividad vigente de la Dirección General de Autotransporte Federal es la siguiente:

  • Reglamento de Autotransporte Federal y Servicios Auxiliares
  • Reglamento para el Transporte Terrestre de Materiales y Residuos Peligrosos
  • Reglamento de Tránsito de Carreteras Federales
  • Reglamento Interior de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes
  • Reglamento del Servicio de Medicina Preventiva en el Transporte
  • Ley de Vías Generales de Comunicación
  • Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal
  • Ley Orgánica de la Administración Pública Federal

  Algunas de las empresas que tienen permisos para el transporte de carga en el estado son:

  • Auto tanques Peninsulares SA de CV
  • Álvarez López  David Armin
  • Cargo sur de México  S de RL de CV
  • Transportes Especializados Maya  SA de CV
  • Servicio Panamericano de Protección  SA de CV
  • Transportación PM SA de CV
  • Transportes Especializados Peninsulares SA de CV
  • Efrén Vera  Rodríguez
  • Logimex  Internacional
  • Transportes Loltun  SA de CV
  • Transportes Kaa`Lak`Mul SA de CV
  • Autotransportes Saeta  SA de CV

 3

 Beneficios del uso de carreteras en la logística, con respecto al ahorro tiempo-distancia en el País

De Mérida a.. Distancia
(Km.)
Tiempo
(hrs.)
Costo (MXP)
      Automóvil 4 ejes 6 ejes 8  ejes
Cancún 310 2:58 307 823 1272 1691
Guadalajara 1840 18:26 1446 3125 4403 4887
León 1675 16:44 1193 3047 4326 4591
Ciudad de México 1301 13:22 891 2128 3027 3240
Monterrey 2186 21:59 1258 2942 4122 4504
Puebla 1181 11:53 772 1663 2365 2578
Torreón 2282 23:31 1265 3064 4299 4743
Ciudad Juárez 3074 30:52 1842 4376 6269 7119
Matamoros 1989 21:39 741 1436 2093 2418
Nuevo Laredo 2407 23:47 1559 3406 4995 5633
Reynosa 1997 21:42 741 1436 2093 2418
Tijuana 4069 40:26 2938 5751 8268 9727
Altamira 1506 15:44 741 1436 2093 2418
Manzanillo 2122 21:16 1721 3667 5217 5942
Nuevo Laredo 2407 23:47 1559 3406 4995 5633
Progreso 33 00:19 0 0 0 0
Tampico 1481 15:29 720 1397 2031 2344
Veracruz 1017 10:30 601 1052 1482 1710

  

LOGISTICA DE TRANSPORTE MARITIMO

Haciendo una pequeña introducción a cerca del transporte marítimo se puede mencionar que permite trasladar el volumen más grande de mercancías a mayores distancias que cualquier otro medio de transporte. De hecho, el intercambio comercial internacional se realiza principalmente por este medio.

México tiene puertos de altura, que atienden embarcaciones, personas y bienes en navegación entre puertos nacionales y puertos del extranjero. Se encuentran tanto en el Océano Pacífico como en el Atlántico. Los barcos grandes y pesados pueden cargar y descargar sus mercancías, por ejemplo los buques-tanque utilizados para transportar petróleo crudo desde los pozos mexicanos hacia otros países. También cuenta con puertos de cabotaje, que sirven para barcos pequeños o medianos que navegan cerca de la costa.

Ahora enfocándonos en el Estado de Yucatán mencionamos que cuenta con  una plataforma logística, que satisface las necesidades y vocación del Estado y su zona de influencia y se llevo a cabo con una Inversión 100 % Privada.

La plataforma logística es una zona delimitada en la que diferentes operadores ejercen actividades relativas al transporte, la logística y la distribución de mercancías, para el tránsito nacional y/o internacional.

De 1995 a la fecha, el puerto de altura de Progreso ha registrado un crecimiento constante (del 8% anual) lo que lo ha convertido en el tercer puerto más importante del país. En 1999 el volumen de carga fue de 3,031 miles de toneladas. También se puede decir que es el auténtico motor de desarrollo económico de Yucatán y en vías de consolidación como puerto del Golfo de México, hoy día, se ha convertido en el verdadero impulso al desarrollo de los sectores maquilador, agroindustrial, del mueble, alimentos balanceados y aceites vegetales, así como en un factor clave para el aseguramiento de la cadena de transporte de los mismos.

Los principales destinos de las líneas navieras desde el Puerto de Progreso son: los Estados Unidos de América (Port Bienville, Nueva Orléans, Tampa, Miami y Fort Lauderdale); Georgetown en Gran Caimán; Puerto Cortés en Honduras; Santo Tomás en Guatemala; La Habana, Cuba y el puerto de Veracruz, en México.

La presencia de la Terminal de Contenedores de Barcelona como concesionaria del puerto de altura de Progreso, (TCY), la construcción del segundo cuerpo de la vía Mérida-Progreso, la modernización del Anillo Periférico y el plan para hacer el nuevo aeropuerto en la zona de Hunucmá son claves para dar soporte al proyecto de la Plataforma Logística Yucatán.

Uno las modernizaciones que se realizaron en el puerto de altura fue el dragado del canal de navegación para aumentar el calado y dar mayor seguridad a las grandes embarcaciones de carga y pasajeros, esto se llevo a cabo con una inversión pública de $100 millones de pesos.
Pero también incluyó la construcción de rompeolas, bordos, muelle de cruceros, muelle de contenedores, de la dársena de operaciones y la ampliación a cuatro carriles de un viaducto de 3.5 km.; además se incorporarían 3.9 hectáreas para una aduana y las edificaciones correspondientes.

La plataforma logística en Yucatán se llama Playa y fue realizada por empresas Europeas con el fin de aprovechar la ubicación estratégica de Yucatán para abastecer al mercado de la costa Este de Estados Unidos, pero pensando que en un futuro lo harán también compañías de Sudamérica y Asia.

Este proyecto se desarrollo en un área de 400 hectáreas con una inversión aproximada de 90 millones de euros para las primeras 60 hectáreas, generando más de 2 mil empleos en los primeros tres años; se tiene pensado que al haber realizado esta inversión se podrá incrementar el movimiento de comercio exterior en el Puerto de Progreso hasta en un 7% en promedio anual.

Entre los servicios que se ofrecen se incluyen: maniobra, básculas, estacionamientos, talleres mecánicos, gasolineras, centro de negocios, oficinas, áreas verdes, hospedaje para operadores, recicladores etc. En lo relativo a servicios de logística: Almacenamiento/depots, zonas picking, zonas clasificación, aduana, facilidades de carga/descarga y de zonas grupaje.

Con la participación de Pemex y la iniciativa privada, se cuenta cuatro terminales: la de cruceros, contenedores, la terminal de granos y la de petrolíferos; y una segunda posición de atraque para la terminal de usos múltiples.

  • Terminal de cruceros: cuenta con un muelle de 300 metros de longitud con dos posiciones de atraque simultáneo para cruceros conocidos como de “tercera generación”, es decir con capacidad de transporte para 3,200 pasajeros cada uno; muelle de 130 metros, con rampa para el ascenso y descenso de automóviles, camiones de pasajeros y carga, para transbordadores de hasta 160 metros de eslora.
  • Terminal de contenedores: Permite el arribo de barcos especializados con capacidad de 3 mil TEUS (contenedores de 20 pies de longitud); Recibe embarcaciones de gráneles agrícolas de 45,000 toneladas.
  • Terminal granelera: Permite duplicar la capacidad en almacenamiento, transportación y manejo de granos.
  • Terminal de petrolíferos: A esta terminal arriban buques tanque de hasta 35,000 toneladas, con capacidad de descarga de 24,000 barriles por día, lo que permite el manejo eficiente de los combustibles, evita posibles derrames en los transbordos.

 

LOGISTICA DE TRANSPORTE AEREO

Mérida es uno de los estados más bellos y limpios de la república mexicana, actualmente es lugar de visitas turísticas por su gente tan cálida y el clima espectacular. Desde que se nombro a Chichen Itzá como una de las 7 maravillas del mundo el turismo ha incrementado demasiado. Mérida posee una gran ventaja respecto a estos cambios ya que cuenta con un Aeropuerto internacional, este aeropuerto llamado como  Manuel Crescencio Rejón  se encuentra al suroeste de la ciudad de Mérida. Anteriormente existía en ese mismo lugar el campo aéreo en el cual se iniciaron operaciones de la ciudad de México a Mérida en 1928, fue Mexicana de Aviación la primera Aerolínea en volar desde la capital del país, en 1942 se construyeron las pistas 10/28 y 17 /35 y en 1970 se construye el actual aeropuerto, durante los años 70´s fue el aeropuerto con mayor tráfico de pasajeros en el sureste de México y uno de los más importantes del país, después de México, Guadalajara, y monterrey. Este aeropuerto ha sido ya remodelado en varias ocasiones. Cuenta con vuelos comerciales a las principales ciudades de México (D.F, Veracruz, Monterrey, Villahermosa, Cancún, Guadalajara, Tuxtla Gutiérrez, Toluca) e internacionales (Miami, Houston, Atlanta, Chicago, New York) y recibe vuelos fletados provenientes de Europa y Canadá. También recibe un importante número de vuelos destinados exclusivamente a la carga. Mueve más de un millón de pasajeros al año y es administrado por aeropuertos de sureste (ASUR).

El Nombre Oficial de este Aeropuerto se conoce como; Aeropuerto Internacional Manuel Crescencio Rejón, posee un sitio web en la que se proporciona toda la información que acontece a este lugar que es, Sitio Web Oficial: http://www.asur.com.mx, su teléfono es: Tel: (52) 99 – 9946-1530. Exactamente el aeropuerto de Mérida  se ubica a 7 km (4.5 millas) de la ciudad de Mérida, Yucatán. Cantidad de terminales: 2 – una de cabotaje y otra para vuelos internacionales. La Ubicación Estratégica de el estado de Yucatán, está ubicado en el sureste de la República Mexicana, colinda al norte con el Golfo de México, al sureste con el estado de Quintana Roo y al suroeste con el estado de Campeche. Es uno de los estados del país con mejor ubicación geográfica y mayor facilidad de acceso.

Su posición geográfica es privilegiada,  ya que los costos de transportación de Yucatán a EE.UU. se reducen en 20%, al compararlos con los del centro de México o desde América Central hacia destinos semejantes. La distancia a las ciudades más importantes de Florida, Texas, Louisiana, Alabama y Mississippi es de entre 90 y 120 minutos de vuelo desde el Aeropuerto Internacional de Mérida.

La Península de Yucatán también es puente de enlace con las islas del Caribe y los países centroamericanos, sobre todo gracias al Puerto de Altura de Progreso. Plataforma natural en medio de importantes rutas comerciales y turísticas y a pocas horas por barco, carretera o avión de países tan disímiles como Estados Unidos, Venezuela, Cuba, Canadá, Colombia o Costa Rica. Mérida, la capital del estado, es el centro industrial de México más cercano a la Costa Este de Estados Unidos. Además, es el centro de negocios, financiero, de tecnología, de servicios médicos y educativos más desarrollado del sureste.

De todo lo anterior también podemos mencionar que, Yucatán cuenta con otra  importante ventaja, su cercanía con Cancún y la Riviera Maya. Esto abre una excelente oportunidad para las empresas que se instalan en Yucatán, quienes pueden llegar a ser proveedores de hoteles, restaurantes, tiendas y centros comerciales de la zona, aprovechando  que los costos de instalación y operación en Yucatán son menores a los de las regiones altamente turísticas.

Gracias a la gran variedad y a la inmensa cantidad de turistas que el estado de Yucatán recibe día con día, Yucatán cuenta con dos aeropuertos internacionales: Uno en la Ciudad de Mérida y otro en el municipio de Kaua, a tan solo unos cuantos kilómetros de Chichén Itzá.  El principal es el aeropuerto internacional de la Ciudad de Mérida (Lic. Manuel Crescencio Rejón y Alcalá.  Código IATA: MID).  Éste es un aeropuerto privado que sirve a más de un millón de pasajeros por año. El Aeropuerto Internacional de la ciudad de Mérida es considerado como el segundo más importante en la región sureste de México, cuenta con una capacidad de pista para 30 operaciones por hora y con el suficiente largo como para llevar aviones como el B747 y el B777. 

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El aeropuerto internacional es también un importante centro para el transporte de carga. Una gran variedad de transportistas proveen sus servicios a diferentes destinos:

   

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Fuente: Secretaría de Fomento Económico con datos de la Terminal de Carga del Aeropuerto de Mérida.

La industria aeronáutica se encuentra en rápido desarrollo en Yucatán, en los últimos años se ha iniciado la operación de esta industria con la presencia de dos grandes empresas que forman una importante parte de la cadena productiva para la creación de turborreactores destinados a la industria y a la aviación comercial. Estas compañías han visto en Yucatán una oportunidad para posicionarse en el mercado y crecer ofreciendo productos y servicios de muy buena calidad. La confianza de estas empresas para invertir en el estado ha llamado la atención de diferentes productores internacionales de este sector, como es el ejemplo de la empresa TECT, cuyo principal producto son álabes de turborreactor. Yucatán, gracias a su ubicación geográfica, tiene una importante ventaja competitiva, mejorando la transportación de productos terminados a los Estados Unidos, Europa y Sudamérica, esto ayuda a que las actividades y los costos de mercancías y de productos seas más económicos en  todo el estado

Actualmente, Yucatán aloja exitosas empresas transnacionales del sector aeroespacial con los más altos estándares y certificados internacionales como el AS 9000 y Nadcap como lo son:

  • PCC Airfoils, la cual produce álabes para turborreactores.
  • Seal & Metal Products of Latin América, que se dedica a la producción de sellos metálicos de alta precisión, con tolerancias de hasta la milésima parte de una pulgada.

 El mercado actual de este sector se enfoca prácticamente en su totalidad a Estados Unidos y, en una mínima parte, a Canadá.  En el caso específico de Seal & Metal, sus productos son enviados por avión a través del Aeropuerto Internacional de Mérida, a su corporativo de Philadephia en los Estados Unidos para sus acabados; y de esta forma entregarlos a sus clientes finales, tales como General Electric, Pratt & Whitney, Rolls Royce y Westinghouse.

 Actualmente se utiliza con más frecuencia el transporte aéreo para transportas mercancía de de un lugar a otro esto con la finalidad de agilizar las cosas y proporcionar un mejor servicio o producto al cliente. Día con día el transporte aéreo está ganando se está utilizando de manera más frecuente, eso indica que proporciona seguridad, comodidad y rapidez.

  

LOGISTICA DE TRANSPORTE FERROVIARIO

Haciendo una pequeña introducción podemos mencionar que en los primeros años del período pos revolucionario se inició la rehabilitación de los ferrocarriles, mejorando el equipo, corrigiendo trazos y tendiendo nuevas vías para tratar de comunicar los principales centros de producción y distribución del país, ya que era el único medio disponible para cubrir largas distancias.

 

La infraestructura ferroviaria construida en su mayor parte en el siglo pasado y principios del actual, quedó en un estado cercano al colapso. Su mejoramiento y rehabilitación, se había hecho con las limitaciones impuestas por las condiciones económicas del momento. De esa manera el estado físico constituía un elemento de ineficiencia, pues afectaba la velocidad comercial, la seguridad y la capacidad de circulación.

El tráfico del ferrocarril crecía, pero el uso del equipo, caracterizado por muchos años de servicio y poca capacidad, hacía que el mantenimiento y reparación fueran muy costosos.

Dentro de este marco de condiciones, se puso empeño en fortalecer la red ferroviaria, de tal forma que el ferrocarril recobrara su papel de enlace de nuevas regiones y que interviniera en el crecimiento de polos de desarrollo, al apoyar las actividades productivas.

Los planes y programas para el desarrollo se dirigieron a fortalecer en mayor escala el transporte terrestre. Fue en la época de los años treinta cuando se iniciaron las obras del ferrocarril Sonora-Baja California, la continuación de la vía de Uruapan hasta Apatzingan y el Ferrocarril del Sureste.

 

Más adelante el Gobierno Federal, a través de la Comisión Intersecretarial de Desincorporación dictó un acuerdo mediante el cual aprobó el esquema para llevar a cabo la reestructuración del sistema ferroviario, consistente en la segmentación regional del mismo en 3 vías troncales y una Terminal de Servicios de Interconexión y Maniobras en el Valle de México, así como diversas líneas cortas.

 

Las tres vías troncales eran: Noreste, Pacífico-Norte y Sureste.  Cada uno de los tres concesionarios de estas vías contaría con una concesión para explotar el servicio ferroviario de carga en los términos y condiciones de la Ley Reglamentaria del Servicio Público Ferroviario y el propio título de concesión.

 

Breve reseña histórica de los ferrocarriles mexicanos

 

El primer ferrocarril.

La historia de nuestros ferrocarriles se remonta a los primeros tiempos del México Independiente, unos años después de que en Inglaterra se pusiera en servicio, en 1830, el primer tren de pasajeros entre Manchester y Liverpool por decreto del 22 de agosto de 1837, el general Anastasio Bustamante, en su segunda administración como Presidente de la República, otorgó a Francisco de Arrillaga, acaudalado comerciante residente en el puerto de Veracruz, privilegio exclusivo para establecer un camino de hierro desde Veracruz hasta esta capital, asegurándole por el presente la propiedad de ese establecimiento en los términos y por el tiempo que designen los artículos siguientes.

Haciendo una pequeña introducción podemos mencionar que en los primeros años del período pos revolucionario se inició la rehabilitación de los ferrocarriles, mejorando el equipo, corrigiendo trazos y tendiendo nuevas vías para tratar de comunicar los principales centros de producción y distribución del país, ya que era el único medio disponible para cubrir largas distancias.

 

La infraestructura ferroviaria construida en su mayor parte en el siglo pasado y principios del actual, quedó en un estado cercano al colapso. Su mejoramiento y rehabilitación, se había hecho con las limitaciones impuestas por las condiciones económicas del momento. De esa manera el estado físico constituía un elemento de ineficiencia, pues afectaba la velocidad comercial, la seguridad y la capacidad de circulación.

El tráfico del ferrocarril crecía, pero el uso del equipo, caracterizado por muchos años de servicio y poca capacidad, hacía que el mantenimiento y reparación fueran muy costosos.

Dentro de este marco de condiciones, se puso empeño en fortalecer la red ferroviaria, de tal forma que el ferrocarril recobrara su papel de enlace de nuevas regiones y que interviniera en el crecimiento de polos de desarrollo, al apoyar las actividades productivas.

Los planes y programas para el desarrollo se dirigieron a fortalecer en mayor escala el transporte terrestre. Fue en la época de los años treinta cuando se iniciaron las obras del ferrocarril Sonora-Baja California, la continuación de la vía de Uruapan hasta Apatzingan y el Ferrocarril del Sureste.

 

Más adelante el Gobierno Federal, a través de la Comisión Intersecretarial de Desincorporación dictó un acuerdo mediante el cual aprobó el esquema para llevar a cabo la reestructuración del sistema ferroviario, consistente en la segmentación regional del mismo en 3 vías troncales y una Terminal de Servicios de Interconexión y Maniobras en el Valle de México, así como diversas líneas cortas.

 

Las tres vías troncales eran: Noreste, Pacífico-Norte y Sureste.  Cada uno de los tres concesionarios de estas vías contaría con una concesión para explotar el servicio ferroviario de carga en los términos y condiciones de la Ley Reglamentaria del Servicio Público Ferroviario y el propio título de concesión.

 

Breve reseña histórica de los ferrocarriles mexicanos

  

El primer ferrocarril.

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La historia de nuestros ferrocarriles se remonta a los primeros tiempos del México Independiente, unos años después de que en Inglaterra se pusiera en servicio, en 1830, el primer tren de pasajeros entre Manchester y Liverpool por decreto del 22 de agosto de 1837, el general Anastasio Bustamante, en su segunda administración como Presidente de la República, otorgó a Francisco de Arrillaga, acaudalado comerciante residente en el puerto de Veracruz, privilegio exclusivo para establecer un camino de hierro desde Veracruz hasta esta capital, asegurándole por el presente la propiedad de ese establecimiento en los términos y por el tiempo que designen los artículos siguientes.

El Decreto establecía un plazo de doce años para concluir la construcción. Al no haberse hecho ninguna obra dentro de ese lapso, la concesión se declaró sin validez alguna, pero quedó como una constancia del primer intento para establecer una línea férrea en nuestro país. Sin embargo, el interés por construir una vía entre Veracruz y la capital de la República persistía y el 31 de mayo de 1842, en Decreto del Presidente Antonio López de Santa Anna, se impuso a los acreedores del camino de Perote a Veracruz, la obligación de construir un ferrocarril que partiendo de la ciudad de Veracruz llegara hasta el río San Juan. Los trabajos avanzaron con gran lentitud y en siete años sólo se construyó una legua (7 kilómetros aproximadamente).

Se supone con fundamento, que una de las causas del retraso fue la invasión norteamericana ocurrida en esos años. En 1848 se reanudaron los trabajos siguiendo rumbo a río San Juán y para 1850 se habían construido 13 km hasta El Molino, tramo solemnemente inaugurado el 16 de Septiembre de 1850, fecha que debemos considerar histórica en nuestros canales ferroviarios, por haber sido el primer convoy ferroviario que transitó en territorio mexicano, aunque el servicio al público se inició hasta el 22 del mismo mes.

López de Santa Ana decretó una nueva concesión, esta vez en favor de los Hermanos Mosso, para construir un ferrocarril de San Juan, Ver., a Acapulco, pasando por la ciudad de México. Esta fue la primera vez que se cumplió una concesión. Los Mosso empezaron a construir de México rumbo a Veracruz en 1856 y el 4 de julio de 1857, pudo inaugurarse el tramo de Tlatelolco a la Villa de Guadalupe, (hoy Villa Gustavo A. Madero), con asistencia del Presidente don Ignacio Comonfort. Esta también es una fecha importante en la historia de los ferrocarriles mexicanos, pues fue el primer recorrido de un tren sobre rieles en la ciudad de México. La distancia a la Villa era de cinco kilómetros, el tren inaugral estuvo remolcado por una locomotora inglesa bautizada como “Guadalupe”.

Más adelante los Hermanos Mosso vendieron la concesión al señor Antonio Escandón, al mismo tiempo que este señor compraba al gobierno el tramo de Veracruz a río San Juan. El 31 de agosto de 1857 se le otorgó una nueva concesión para construir un ferrocarril de Veracruz al Océano Pacífico.

El 5 de abril de 1861, el Presidente Benito Juárez, otorgo a los Escandón una nueva concesión para una línea de Veracruz al Pacífico con un ramal a Puebla.

El 19 de agosto de 1864, Escandón traspasó el privilegio del 5 de abril de 1861 a la “Compañía Imperial Mexicana”, con la aprobación de Maximiliano. En junio de 1867, se habían construido 76 kilómetros hasta Paso del Macho, en Veracruz y el tramo de la Villa de Guadalupe, se había prolongado hasta Apizaco, en el kilómetro 139.

El 16 de septiembre de 1869, el Presidente Juárez inauguró el tramo de México a Apizaco, de 139 kilómetros y el ramal de Apizaco a Puebla de 47 kilómetros, quedando unida desde entonces por una línea férrea esta última ciudad a la capital de la República. Se trabajó, desde entonces con mayor actividad entre los puntos extremos Apizaco y Paso del Macho y sucesivamente se fueron abriendo al público con autorización del gobierno, los tramos de Paso del Macho a Atoyac, 10 kilómetros en 1870; y de Atoyac a Fortín, 28 kilómetros en diciembre de 1871.

La explotación comercial no empezó desde luego, sino hasta el 23 de enero de 1873, pues hubo que terminar algunas obras indispensables en varios tramos, en las Cumbres de Maltrata principalmente, habiéndose trabajado durante tres semanas, con notable actividad. El material rodante del Ferrocarril Mexicano en el tiempo de su inauguración consistía de 26 locomotoras, de varias clases; 36 coches diversos para pasajeros y 341 carros y plataformas para transporte de mercancías, pulques y animales. Así quedó cumplido el primer anhelo de México en materia ferroviaria.

Sistema ferroviario en Yucatán

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Si bien después de hacer un breve recorrido de la historia del sistema ferroviario en México; retomamos el tema del sistema ferroviario en Yucatán en la cual una de las líneas ferroviarias que llegan hasta el estado es la de FERROSUR; es con ella que empieza la historia del sistema ferroviario en el estado de yucatan.

A continuación se presenta una reseña histórica de FERROSUR:

La historia del sistema ferroviario del sur involucra el esfuerzo de los empresarios que financiaron la obra y el esfuerzo de los indígenas mayas, tarahumaras, saris, mayas, emigrantes chinos, coreanos y de tantos hermanos que dejaron su vida en las rieles.

La intervención del General Salvador Alvarado en la administración del sistema ferroviario, la creación de las empresas “Ferrocarriles de Yucatán” y posteriormente “Ferrocarriles Unidos del Sureste”, su adhesión al sistema de “Ferronales”, su privatización en 1997 en plena administración de Zedillo y la adquisición por parte de la empresa “Ferrotransportes Chiapas-Mayab”.

Ferrocarril del Sureste 1934-50. Parte del puerto de Coatzacoalcos a Campeche. Entronca con los Unidos de Yucatán en 1957 con el ensanchamiento del ramal Mérida-Campeche.

En 1957 se inaugura el Ferrocarril Campeche-Mérida y se construyen los tramos Izamal-Tunkás como parte de los Unidos de Yucatán, y Achotal-Medias Aguas para solucionar el tráfico de Veracruz al Istmo. En ese mismo año se reanudan las obras del Ferrocarril Michoacán el Pacífico, partiendo de Coróndiro rumbo al puerto de Pichi, cerca de Las Truchas. Además se concluye el ramal San Carlos-Ciudad Acuña que incorpora a esa ciudad fronteriza en Coahuila a la red nacional.

FERROSUR

¿Cómo surge?

En 1998, la Secretaría de Comunicaciones y Transportes otorgó a Ferrocarril del Sureste, S.A. de C.V., título de concesión para operar y explotar la vía general de comunicación ferroviaria del sureste. Cambia de denominación de la sociedad Vías Concesionadas, S.A. de C.V. por el de FERROSUR, S.A. de C.V.

En el año 2000, se hizo constar la fusión de Ferrocarril del Sureste, S.A. de C.V., y FERROSUR, S.A. de C.V.

El ferrocarril del Sureste FERROSUR, cuenta con un total de 2,093 kilómetros. .

¿Cómo trabaja?

Esta empresa cuenta con patios de donde sales y entran sus bagones; Los patios más importantes son: Coatzacoalcos, Ver. Córdoba, Ver. Medias Aguas, Ver. Veracruz, Ver. Tierra Blanca, Ver. Papaloapan, Oax. Apizaco, Tlax. Jesús de Nazareno, Pue. Hibueras, Ver. Tres Valles, Ver. Esperanza, Pue. Irolo, Hgo. Orizaba, Ver. Puebla, Pue. Rodríguez Clara, Ver. Nuevo Carnero, Pue. y Tehuacan, Pue.

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Tiempos de recorrido

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¿Cuáles son los servicios que ofrece?

Proveedores.- En Abastecimientos y Compras, su compromiso  es  asegurar y adquirir materiales, productos y servicios que cumplan con los requisitos especificados y la calidad requerida, con un nivel de servicio y un cumplimiento en los plazos establecidos con nuestros proveedores y contratistas. 

Servicios Diversos.- El servicio de equipo es de acuerdo al contrato de servicio de transporte. Se divide en: 

  • Arrastres.- Son la colocación de los carros en los lugares donde el cliente los solicita para su carga y/o descarga.
  • Demoras.- Es la utilización excesiva del equipo de acuerdo al contrato de servicio de transporte.
  • Derechos de Piso.- Es la estadía de las unidades propias o rentadas de los clientes en las vías de Ferrosur.
  • Renta de Locomotora.- Es un servicio previa solicitud del cliente para que una locomotora les realice uno o varios movimientos, esta renta puede ser por hora o por día.
  • Renta de Grúa.- Es un servicio previa solicitud del cliente para realizar alguna maniobra, carga, descarga, etc.
  • Cambio de Destino y/o Consignatario: 
  1. Cambio de Destinos.- Es un servicio por cambiar de dirección unidades en tránsito.
  2. Cambio de Consignatario.- Es el servicio por cambiar el nombre del cliente al cual va direccionada la mercancía o las unidades.

 Valor Agregado a su Carga: 

  • Capacidad de carga superior a la del auto transporte 
  • Nos adaptamos a los requerimientos de transporte de su carga.
  • Servicios especiales para empresas que tengan problemas o alguna eventualidad temporal en su descarga.
  • Diseños de servicio para trenes unitarios con tiempos compromiso.
  • Desarrollamos una logística integral.
  • Asesoría de expertos en el manejo de todo tipo de carga.
  • Experiencia en la construcción y rehabilitación de vías ferroviarias.
  • Tarifas integradas con las demás líneas ferroviarias del país.
  • Seguro de daños durante la transportación de su carga.
  • Capacidad de carga superior a la del auto transporte.

 Confronta.- La confronta es el procedimiento utilizado para revisar y determinar si existe daño ó faltante en la mercancía transportada y en su caso, tramitar la reclamación ante FERROSUR. El cliente tiene derecho a solicitar una confronta cuando:  

Los carros presenten los sellos de origen violados

  • Reciba la unidad con sellos diferentes a los aplicados en origen, siempre y cuando la sustitución de sellos no sea consecuencia de la intervención ó de actos de las autoridades;
  • La carga llegue a destino en una unidad diferente a la que fue embarcada en origen ó
  • La unidad haya participado en algún accidente.

¿Quiénes es su competencia dentro del estado de Yucatán?

  • FERROCARRILES CHIAPAS MAYAB, S.A. DE C.V.

Ferrocarriles Chiapas-Mayab S.A. de C.V. (FCCM) es un ferrocarril regional ubicado entre los estados de Yucatán, Campeche, Chiapas, tabasco, Veracruz y Oaxaca en la república mexicana. La red de FCCM de 1805 kilómetros de vía principal y ramas adyacentes, conecta importantes poblaciones y centros de transporte de Mérida, Campeche y Coatzacoalcos a lo largo de la costa del golfo de México con Ixtepec, Tapachula ciudad hidalgo, estas dos últimas en la frontera con Guatemala a lo largo de la costa del océano pacifico.

También posee 321 km de derechos de paso que comunica el puerto de Coatzacoalcos con Salina Cruz. Esto permite conectar el tráfico en las dos rutas y posee una conexión con Ferrosur en Coatzacoalcos, lo que posibilita el transporte de carga hacia otras redes de otros concesionarios.

Este ferrocarril transporta una variedad de productos como cemento, maíz, arroz, azúcar, diesel, gas propano y fertilizantes

Las líneas operadas por el ferrocarril Chiapas Mayab se muestran en la siguiente figura:

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 LOGISTICA EN EL SISTEMA ADUANERO

Las aduanas son un medio por la cual se verifican las importaciones y exportaciones, así como también es un medio para unificar las diferentes economías del mundo, mediante los diferentes tipos del sistema de aduanas, como son: Marítimas, Fronterizas , Aéreas, Terrestres , Interiores

Yucatán cuenta con dos aduanas para la realización de operaciones de comercio exterior: una en el Aeropuerto Internacional Manuel Crescencio Rejón, de la Cd. de Mérida; y otra en el Puerto de Progreso. Este último, cuenta con un Punto de Verificación e Inspección (PVI) zoosanitario, el cual hace posible el comercio exterior de productos pecuarios a través de este punto. 

Este sistema de aduanas del estado de Yucatán se encargan de:

  • Asegurar el cumplimiento de las disposiciones que en materia de comercio exterior se emitan.
  • Hacer cumplir las leyes aplicables y las que se relacionan con su actividad, como las de seguridad nacional, economía, salubridad, comunicaciones, migratorias, fitosanitarias, entre otras Recaudar impuestos, aprovechamientos y demás derechos en materia de comercio exterior.
  • Esta se encarga de verificar que el producto que se exporte no sea más costoso que los que se encuentran en otros países para que de este modo puedan ser competitivas en mercado extranjero, para poder lograr esto y poder exportar un buen producto están los agentes aduaneros que orientan a los importadores y exportadores en cuanto a las legislaciones vigentes en estos países, de igual manera se encarga de estar al día con la reglas y normas sanitarias, ficto sanitarias de todos los países, para qué no existan rebotes de mercancías en el extranjero.

 

COMPARATIVO ENTRE LOS DIFERENTES MODOS DE TRANSPORTES EN EL PAIS

 Toneladas transportadas por modo de transporte.

(MILLONES DE TONELADAS)

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EVOLUCIÓN DE LA INVERSIÓN PÚBLICA Y PRIVADA EN EL SECTOR TRANSPORTE, POR MODO

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CONCLUSIONES

En Yucatán existen oportunidades de negocio sumamente atractivas para inversionistas potenciales, considerando la ventajosa situación geográfica de Yucatán.

Yucatán debe aprovechar su situación geográfica para abastecer a la zona turística de Quintana Roo y a la costa este de los Estados Unidos los cuales son importantes zonas de comercio.

Para ello se debe crear líneas maestras en cuanto a  obras de urbanización, que permitan el desarrollo futuro de instalaciones y de otros servicios complementarios en la logística del estado para  así elevar la competitividad, se promueva el desarrollo económico regional equilibrado y ofrezca condiciones para un crecimiento sólido, estable y sustentable en todas las áreas de la sociedad.

 

 IMAGENES ANEXAS

Carretera principal periférico de Mérida

Carretera principal periférico de Mérida

 

Puerto de altura de Progreso, Yucatán

Puerto de altura de Progreso, Yucatán

 

Aeropuerto Internacional Manuel Crescencio Rejón Mérida, Yuc.

Aeropuerto Internacional Manuel Crescencio Rejón Mérida, Yuc.

Posteado por: User | febrero 25, 2009

Fuentes

Bibliografía:

  • Ballou, R. y Mendoza, C. (2004). Logística: Administración de la cadena de suministro. (5ta ed.). México: Pearson.
  • Liker, Jeffrey K. (2004). Las claves del éxito de Toyota. España: Ediciones Gestión 2000, 2006.

Fuentes en línea:

Posteado por: User | febrero 25, 2009

Administración de la Cadena de Suministros de Toyota

Toyota

La Toyota Motor Corporation, o simplemente llamada Toyota, es una empresa multinacional japonesa .Toyota pasó a ser en el año 2007 primer fabricante mundial de automóviles adelantando a General Motors, y se especula que en el año 2008 habrá una producción y ventas aproximadas de 9,8 millones de vehículos junto con ventas crecientes.Estas predicciones se han cumplido, si bien el número de revisiones forzadas y problemas de calidad también lo han hecho. [1] Es una de las “tres grandes” japonesas desafiando a los fabricantes de automóviles estadounidenses que incluye Nissan Motors y Honda Motor con gran éxito. Produce automóviles, camiones, autobuses y robots y es la octava empresa más grande del mundo. La sede de la empresa se encuentra en Toyota, Aichi, y Bunkyō, Tokio Japón con fábricas y oficinas alrededor del mundo.

       La empresa fue fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda. Desde entonces, Toyota se ha convertido en una de las empresas japonesas más rentables y con más éxito y una de las corporaciones líderes en la industria del automóvil presentando el primer aparcado automático en la industria disponible comercialmente (Advanced Parking Guidance System), una caja de cambios automática de ocho velocidades, guía de tráfico en tiempo real con reasignación de ruta dinámica y un control climático de cuatro zonas con tecnología de infrarrojos en sus modelos de la división Lexus [2]. Es también una de las pocas empresas de automóviles que ha producido extensamente y promocionado automóviles basados en una tecnología de combustible híbrida como en el modelo Prius, Toyota e incluso en la división de automóviles de lujo Lexus. Toyota consistentemente figura como fabricante de unos de los automóviles más fiables del mundo según encuestas y análisis.

       Pabellón de Toyota en la Expo de AichiLa sede central de Toyota está situada en Toyota, Aichi, Japón. Toyota también proporciona servicios financieros a través de su subsidiaria, Toyota Financial Services y participa en otras líneas de negocio. Fabrica vehículos vendidos en los Estados Unidos bajo las marcas de Toyota, Scion y Lexus. Toyota también posee grandes inversiones en Daihatsu y Hino, y un 8,7% de Fuji Heavy Industries, que fabrica vehículos Subaru.

       En 2005, Toyota, combinado con su subsidiaria Daihatsu, produjo 8,54 millones de vehículos, unos 500.000 menos que el número producido por GM ese mismo año. En julio de 2006, Toyota pasó a Ford Motor Company en ventas de automóviles, aunque Ford recuperó su liderazgo sobre Toyota en el siguiente mes y volvió a perderlo debido a altos precios de la gasolina. Toyota tiene una amplia cuota de mercado en los Estados Unidos, Europa y África y es el líder del mercado en Australia. También tiene cuotas de mercado significativas en varios países del Sureste Asiático de alto crecimiento.

       En el Fortune Global 500, es la sexta empresa más grande del mundo desplazando a Chevron Company en todas las listas en términos de ingresos y crecimiento y en el Forbes Global 2000 de 2006 es la duodécima empresa más grande del mundo. Ha estado consistentemente ganando cuota de mercado en los Estados Unidos, mientras encogía las ventas de Ford y General Motors en los Estados Unidos.

       Su eslogan es Moving forward (Moviendo hacia adelante) o It’s time to move forward (Es hora de ir adelante) en los Estados Unidos y en varios países del mundo. En Europa su eslogan común es Today. Tomorrow. Toyota (Hoy. Mañana. Toyota).En México es Siempre Más Allá. En algunos países como Australia, el eslogan es Oh, what a feeling! (¡Oh, qué sensación!) que fue el eslogan de Toyota en los Estados Unidos durante los años 1980.

 

 

Antecedentes históricos de Toyota

La empresa fue fundada en 1933 cuando Toyoda Automática Loom creó una nueva división dedicada a la producción de automóviles bajo la dirección del hijo del fundador, Kiichiro Toyoda. Poco después, la división produjo su primer motor tipo A en 1934, que fue usada en el primer modelo A1 en mayo de 1935 y el camión G1 en 1935. Toyota Motor fue establecida como una empresa independiente en 1937. Aunque el apellido de la familia fundadora es Toyoda, el nombre de la empresa se cambió para significar la vida laboral y familiar de sus simplificando de esta manera la pronunciación dándole a la empresa un comienzo feliz. TOYOTA: Este nombre es considerado como un nombre de suerte y prosperidad puesto que en Katakana los trazos necesarios para escribir Toyota son ocho números de la suerte.

       Durante la Segunda Guerra Mundial (1937-1945) la empresa se dedicó a la producción de camiones para el Ejército Imperial Japonés. A causa de la severa escasez en Japón, los camiones militares fueron fabricados lo más simple posible. Por ejemplo, los camiones tenían sólo una luz en el centro del capó. La guerra acabó poco antes de un bombardeo aliado programado en las fábricas de Toyota en Aichi.

       La producción de automóviles comerciales comenzó en 1947 con el modelo S.A. En 1950 una empresa de ventas separada Toyota Motor Sales. Fue creada (que duró hasta julio de 1982). En abril de 1956 la cadena comerciante Toyopet fue establecida. El siguiente año, el Toyota Crown se convirtió en el primer automóvil japonés exportado a los Estados Unidos y las divisiones de Toyota estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileñas (Toyota do Brasil S.A.) fueron establecidas.

       Pero en realidad la producción de automóviles comerciales comenzó en 1947 con el modelo SA. En 1950 una empresa de ventas separada Toyota Motor Sales fue creada (aunque duró hasta julio de 1982). En abril de 1956 la cadena comerciante Toyopet fue establecida. El siguiente año, el Toyota Crown se convirtió en el primer automóvil japonés exportado a los Estados Unidos y las divisiones de Toyota estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileñas (Toyota do Brasil S.A.) fueron establecidas. Sin embargo Toyota comenzó a expandirse en los años 1960 con una nueva instalación de investigación y desarrollo, en Tailandia puesto que una división fue establecida, el modelo diezmillonésimo fue producido, un Premio Deming y asociaciones con Hino Motors y Daihatsu fueron también establecidas. Al final de la década, nuestra empresa: Toyota estableció una presencia mundial, ya que había exporta su millonésima unidad. Pese a ello la expansión continuó a lo largo de los años 70, donde se le fue otorgado a la empresa su primer Control de Calidad japonés, estableciendo de igual manera una presencia en el automovilismo. En 1982, la Toyota Motor Company y la Toyota Motor Sales se fusionaron en una empresa, la Toyota Motor Corporation. Dos años después, Toyota se unió a NUMMI, la New United Motor Manufacturing, Inc. Toyota entonces comenzó a establecer nuevas marcas a finales de los años 1980, con el lanzamiento de su marca de lujo Lexus en 1989. Con una importante presencia en Europa, debido al éxito de Team Toyota Europe, la corporación decidió crear TMME, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering, para ayudar a vender vehículos en el continente. Dos años después, Toyota creó una base en el Reino Unido, TMUK, ya que los automóviles de la empresa se habían convertido en muy populares entre los conductores británicos. También se crearon bases en Indiana, Virginia y Tianjin. En 1999, la empresa decidió cotizar en la Bolsa de Nueva York y Londres.

       En 2001, el Toyo Trust and Banking de Toyota se fusionó para formar el UFJ, United Financials of Japan, proyecto que fue acusado de corrupción por el gobierno por hacer malos préstamos a la mafia Yakuza. La UFJ se convirtió en una de las peores corporaciones con pérdidas de dinero en el mundo, con el presidente de Toyota ocupando el cargo de director. En ese tiempo, el UFJ fue uno de los mayores accionistas de Toyota. Como resultado de la crisis de banca de Japón, la UFJ fue fusionada de nuevo para convertirse en el Mitsubishi UFJ Financial Group; sin embargo en 2002, Toyota consiguió entrar en un equipo de Fórmula 1 y establecer joint ventures con las empresas automovilísticas francesas Citroën y Peugeot, esto se estableció un año después de que Toyota comenzó a producir automóviles en Francia.

 

 

Presencia Mundial

Toyota tiene fábricas alrededor del mundo, manufactura o ensambla vehículos para mercados locales, incluyendo el Corolla. Toyota tiene plantas de fabricación o ensamble en los Estados Unidos, Colombia, Japón, Australia, Canadá, Indonesia, Polonia, Sudáfrica, Turquía, el Reino Unido, Francia, Brasil, y más recientemente en Pakistán, India, Argentina, República Checa, México, Malasia, Tailandia, China, Venezuela y Filipinas.

       El primer Toyota fabricado fuera de Japón fue un Land Cruiser FJ-251, construido en São Paulo (Brasil) en mayo de 1959.

       Toyota invierte una gran cantidad de recursos en investigaciones de vehículos de combustión más limpia como el Toyota Prius, basados en tecnología como el Hybrid Synergy Drive, aunque los costes añadidos de la tecnología híbrida no suponen ningún ahorro de costes durante muchos años. En 2002, Toyota probó con éxito en carretera una nueva versión del RAV4 que funcionaba con una célula de combustible de hidrógeno. Scientific American nombró a la empresa su Business Leader of the Year en 2003 por comercializar un vehículo híbrido asequible.

        En 2003, Toyota llevó dos de sus automóviles más populares desde Japón (incluyendo el bB) a América, y creó una nueva marca, llamada Scion, significando un descendiente o heredero. Estos automóviles están orientados a los jóvenes y los jóvenes de corazón. Están destinados a ser personalizados o usados como simples automóviles de carretera. Ambos modelos, el xA (conocido en Japón como Toyota Ist) y xB (conocido en Japón como Toyota bB) están propulsados por un motor 1.5L DOHC I4. Un tercer modelo, el Scion tC, fue introducido en 2004. Todos tienen típicamente un precio bajo y asequible. En vez de importar un modelo existente de Japón como se hizo con el xA y xB, el tC fue diseñado específicamente para el mercado norteamericano como un reemplazo para el Toyota Celica, usando el motor de cuatro cilindros y los cambios del Toyota Camry, y el chasis básico del europeo Toyota Avensis.

        Toyota es también famosa en la industria por su filosofía de fabricación, llamada el Sistema de producción Toyota. El sistema ha sido adoptado por varias empresas en el mundo posteriormente.

       En 2005, Toyota fue la cuarta mayor empresa de automóviles en el mundo en términos de ventas con $135.820 millones—tras General Motors con $185.520 millones, Ford con $164.200 millones y DaimlerChrysler con $157.130 millones. En mayo de 2006, Toyota alcanzó a DaimlerChrysler por la tercera plaza en ventas totales en los Estados Unidos. En junio de 2006, Toyota superó a Ford en términos de ventas totales de vehículos en los Estados Unidos, aunque Ford recuperó su posición a Toyota en el siguiente mes para de nuevo perderla, y finalmente en el primer trimestre del 2007 Toyota le arrebató el primer lugar mundial a la estadounidense General Motors.

El proceso de producción de Toyota

 El éxito de Toyota se basa en 14 principios organizados en 4 conceptos fundamentales.

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SECCIÓN I – Filosofía a largo plazo

Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo

Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías,  Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión:

1.       Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios externos)

2.       Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos)

3.       Contribuir al crecimiento global de Toyota

       Un ejemplo de cómo Toyota sigue esta filosofía es que, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora implementadas. Es de sentido común, y por eso todos los autores coinciden en que este último punto es la clave para mantener una mejora continuada en el tiempo.

       De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones, el enorme potencial que supone una organización alineada, que se siente responsable  de su futuro y que toma decisiones dentro del marco “haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto”.

       Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicación ética que supone para la empresa, pero también para cada uno de los empleados de la misma. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofía es imposible, otros que muy difícil; pero pensamos que la gran mayoría coincidiremos que la empresa que lo logre conseguirá una clara ventaja competitiva.

SECCIÓN II – El proceso correcto producirá los resultados correctos

Toyota realmente cree que los procesos correctos producirán los resultados correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica.

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie

El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminación de los despilfarros.

       Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la empresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor. Como comenta el autor, “… los inventarios puestos en el lugar correcto pueden realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa”. Una herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value Stream Mapping (Mapa del flujo de valor)

Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son:

· Células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de inventario; ¿aportan al flujo global de la empresa? ¿Llega el cliente a apreciar algún valor añadido?

· Células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia; ¿aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie más una instalación que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto, está última instalación no debe olvidar que, la reducción del lote le aportará mejoras adicionales (para la fabricación de pequeños lotes se necesitan bajos tiempos de cambio que se consiguen a través de la técnica conocida como SMED -Single Minute Exchange of Dies-).

       Las empresas que siguen los criterios de la producción en masa se organizan en departamentos. Entienden que esto les da ventajas de economía de escala y de aparente flexibilidad en la planificación. Sin embargo, desde el momento en el que se crea una organización de este tipo, aparece la necesidad de mover el material hacia el cliente y para eso se crean departamentos adicionales como el de manipulación de materiales o de monitorización del flujo (departamentos que son despilfarro desde el momento inicial de su creación). El conjunto produce despilfarros como sobreproducción o inventarios, al buscar cada departamento su óptimo local, independientemente del flujo global a través de la empresa (incluso el departamento de manipulación de materiales, buscará su óptimo a través del lote económico de transporte). Al final, todo esto se traducirá en una enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente.

       Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayoría de las tareas y tomar la mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (es muy importante no olvidar la capacidad de decisión para crear organizaciones realmente efectivas y no únicamente cosméticas). No siempre es posible, pero el óptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo.

Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso

El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin embargo, “el sistema de producción Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL”. Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave de la producción.

       La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de la necesidad de inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN. KANBAN significa señal, y puede ser de cualquier tipo, siempre que sea altamente visual (tarjetas, carros vacíos,…).

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Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba produzca un pequeño lote de nuevas piezas sólo cuando el proceso aguas abajo le mande una señal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRP´s en la gestión de los talleres LEAN, dejando éstos para el carga-capacidad o la planificación a medio-largo plazo.

       El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas de producción en masa, empujando material aguas abajo sin importar la necesidad o no del mismo (cada departamento busca su máxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global).

El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como envíos trans-oceánicos.

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA)

Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Además de ciertos inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA (desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA.

       La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad de cara a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo.

Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera

La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los defectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la detección, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de éxito. Los “5 por qué” o el “diagrama de Ishikawa” son herramientas muy útiles para encontrar la causa raíz de los problemas. A partir de la detección de la causa raíz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita. Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error), sistemas para que las máquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles, reuniones,…),… “El  modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para mejorar la productividad a largo plazo”

Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado

En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los que defienden que “lo que no está escrito no existe” y los que defienden que “lo escrito está muerto”. El sistema Toyota plantea que los estándares están para “matarlos” (mejora continua), pero mientras están vigentes, representan la mejor práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay que mejorar y dan autonomía al trabajador. El ciclo sería repetir continuamente (mejora continua): el individuo innova y,  el equipo documenta y repite.

       Desde luego, se habla de estandarizaciones “asimétricas”, creadas por los propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No de estandarizaciones rígidas, creadas por departamentos ajenos a la aplicación, que en su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de MUDA.

       En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en él, el autor sitúa el sistema organizativo de Toyota, que se define como una burocracia facilitadora”:

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Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas

Lo más conocido en este apartado, son las 5 S´s (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener). Se trata de un método para conseguir áreas de trabajo organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestión visual, característica fundamental de los sistemas LEAN.  A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,….), que permiten al equipo autogestionarse.

       Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación en los procesos de gestión. Algunos ejemplos son las obeya o “salas de guerra” donde se visualiza gráficamente la situación de un proyecto y los “informes A3″ que es el estándar donde se deben presentar todos los informes (una única hoja, para poder entender de un vistazo, frente a los largos informes)

Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos

Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por utilizar tecnología puntera. Toyota basa su éxito en sus procesos y su gente, por lo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en Toyota ante la tecnología y cómo orienta a los departamentos de servicio para dar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la presentación de un complejo y puntero sistema de información, por parte de un experto en sistemas, la contestación del director de la planta fue: “En Toyota no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el proceso de hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo”

SECCIÓN III – Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios

Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores.

Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros

“El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente……define el papel último del liderazgo como “construir una organización que aprende”…”  

       Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque considera clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organización.

Hay otras tres características del sistema Toyota que consideramos que son claves para poder crear líderes y equipos excepcionales:

·          Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de  tendencias que venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicación de filosofías LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto.

·          Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vías para no cometerlos: hacer únicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lo menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organización. Recientemente hemos leído un artículo que venía a decir que la excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta última se construye a partir de decisiones equivocadas.  El sistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los errores.

·          Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor, que permiten que las personas tengan visiones más completas de lo que se necesita para entregar un producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones sistemáticas, que tienen su caldo de cultivo en las organizaciones departamentales, en las que la visión del conjunto es imposible ¿puede alguien integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 años? ¿se pueden crear equipos así?

Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa

Basado en conceptos como filosofía a largo plazo, gestión visual, trabajo estándar, características de los líderes, personal con alto conocimiento y polivalente (gran importancia de la selección y formación)… se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma. Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cada uno de los miembros.

       La organización de Toyota está altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de miembros de equipos y equipos en sí, sin embargo esta jerarquización está siempre alineada con el flujo de valor y con áreas de decisión y de autonomía residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de organización, hace innecesaria la presencia de departamentos de control, ya que los diferentes equipos y la jerarquización de los mismos cumplen también la función de autocontrol (costes, calidad,…)

       En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdió una regata y decidió poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son más planas, en las que sustituyen un remero por un controller y su correspondiente lastre organizativo, de sistemas y procedimientos. En ambos casos hay que analizar cuánto hay de MUDA (¿qué organización produce más efecto negativo sobre el MUDA y la motivación, una que añade un patrón, con remo, o la que añade un controller, por definición sin remo?)    

Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar

El concepto es la “empresa extendida”. Aplican los mismos criterios de relación de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua,…

SECCIÓN IV – La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo

Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (GENCHI GENBUTSU)

Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cómo Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del conocimiento), situando los datos, y la gestión de los mismos, en un plano, también importante, de soporte. 

·          “Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos” Taiichi Ohno

·          “…la gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran simplemente “indicadores” de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situación…”

·          “No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que vayas y lo veas por ti mismo”. “No disponía de tiempo para ir a ver cada cosa por sí mismo. En su lugar se rodeó de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a través de ellos”

·          “en una iniciativa Seis Sigma,…recogemos datos y los analizamos a través de una herramienta informática… Pero, ¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema?” 

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.

La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos:

1.              Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU)

2.              Averiguar las causas raíz (5 por qué)

3.              Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida

4.              Crear un consenso dentro del equipo

5.              Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores

Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN)

El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la organización se convierta en una organización que aprende. Toyota lleva 40 años buscando y eliminando MUDA, y aún hoy sigue haciéndolo, por eso ha conseguido resultados excelentes y lo seguirá haciendo en el futuro.

Cuestionario

1.- ¿Dónde deberían estar ubicadas las plantas y que grado de flexibilidad debería tener cada una de ellas?, ¿Qué capacidad debería tener cada planta? 

Las fábricas deberían estar ubicadas por regiones cerca de los mercados que atiende, porque es una forma de disminuir costos de producción. Debería haber mucha flexibilidad, permitiendo que la distribución pueda variar, osea que puedan cubrir más áreas de abastecimiento que las que se tengan contempladas.  La capacidad de distribución debe de ser conforme a los pedidos del cliente.

2.- ¿Deberían ser capaces de producir para todos los mercados o solo para mercados de contingencias específicos?

Debe de producir para todos los mercados, así cuando se debilite un mercado local, este pueda exportar sus unidades en inventario a otro mercado, en el cual el impacto no tenga presencia y así la empresa en general no tendrá perdidas ya que Toyota en su proceso de producción según el principio 2 describe que se  debe crear procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie. Donde la idea  del flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Los inventarios deben estar puestos en el lugar correcto para  permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa.

3.- ¿Cómo debería asignarse los mercados a las plantas y con qué frecuencia debería revisarse esta asignación?

De acuerdo a la capacidad de cada una de las plantas para la producción, es como se asignaran los mercados, en ejemplo si la planta X tiene mercado, que en promedio es regular sería bueno asignarle otro que de igual manera sea regular para que este, en sí, tenga la posibilidad de generar una buena salida de su producción. Es decir deben tenerse una revisión anual de  estadísticas de la demanda de cada una de las plantas para saber  si estas están en la posibilidad de encargarse de otro mercado, de si necesita el apoyo de otra planta para abastecer su mercado o simplemente se mantiene estable en su producción; todo esto debido al crecimiento demográfico que hace que cada vez más, la demanda tenga un incremento, pero al mismo tiempo para asegurar que la empresa está cumpliendo con su objetivos de mantener a los tanto actuales como futuros clientes satisfechos tanto con el producto final, como con el servicio de atención.

       En este sentido es de importancia mencionar que las plantas estarán expuestas a cambio de su capacidad de producción según sean el número o tamaño de mercado o mercados que le sean asignados después de la revisión anual, que es el estudio que marcara los cambios. De este modo tener una buena información de las plantas y mantener una eficiente administración de suministros.

4.- ¿Qué grado de flexibilidad debería incorporarse al sistema de distribución?

Es un asunto que depende del tipo de enfoque que siga el sistema según si es de tirón o de empuje, ya que las empresas al relacionarse con los clientes debe saber que productos necesitan y en qué momento tenerlos, para tener el producto en el lugar y momento adecuados.

5.- ¿Cómo debería valorarse esta inversión en flexibilidad?

Se debe ver como un valor agregado al producto. En ocasiones la flexibilidad en el sistema de distribución marca la diferencia entre comprar y no comprar.

6.- ¿Qué acciones deben tomarse durante el diseño del producto para facilitar esta flexibilidad?

Se deben de tener en cuenta a los proveedores, los clientes, la materia prima con la que se cuenta para poder producir, a los minoristas. Es importante tener bien estructuradas y definidas las estrategias que se pretenden implementar para poder lograr los objetivos de producción. Contar también con una buena planeación para definir el tiempo en la que pretendo introducir al mercado mi nuevo producto. Antes de realizar la planeación debo de identificar muy bien  el mercado que deseo cubrir posteriormente realizar las estrategias y lograr mi objetivo. Se debe de realizar una operación constante de todas las actividades que se están realizando, compararlas con lo que se había planeado y detectar las anomalías.

Al momento de lanzar mi producto s debe de tener bien definidos el enfoque por el que deseo dar a conocer mi nuevo producto ante el mercado.

Posteado por: User | febrero 25, 2009

La evolución de la Logística a la Cadena de Suministros

Para conceptualizar y comprender de mejor manera el concepto de logística, es necesario revisar como ha sido su evolución a través del tiempo aun cuando algunos autores como ser G. Stevens , incluso subdividen la primera etapa tradicional en dos, planteando que inicialmente este concepto era en la práctica inexistente. El moderno concepto de logística surge, de modo paralelo al desarrollo de las técnicas de gestión de materiales, como una respuesta de las organizaciones para satisfacer las cada vez más exigentes demandas de sus clientes. En Europa las primeras aproximaciones hacia la configuración del concepto de «logística» aparecen en los años sesenta, pero sólo en la década siguiente comienza a generalizarse de manera significativa. En su evolución es posible diferenciar tres etapas:

 

  1. La logística como distribución física.
  2. La logística como integración de las actividades internas del flujo de materiales en la empresa.
  3. La logística como integración de las actividades internas y externas del flujo de materiales en la cadena de suministros en la que se halla integrada la empresa.

 

 

Todas las compañías, de una u otra forma, intentan mejorar  sus procesos. Muchas de ellas lo hacen con el fin de reducir  costos, otras  para  mejorar  la calidad.  Muchas de estas compañías se certificaron  siguiendo ciertos estándares (ISO 9000, criterios  de Baldrige,  Six Sigma, etc.).  Las empresas más inteligentes  utilizaron  la calidad para  la reducción de costos a medida que hacían mejor las cosas.

       Luego vino la reingeniería de procesos de negocios, donde las operaciones de las compañías disminuyeron  su tamaño al  descubrir  y eliminar  todas  las etapas  que  no agregaban  valor  al negocio. Lo que las compañías aprendieron fue a desafiar el status quo por formas innovadoras de hacer mejor las cosas.

Luego se descubrió la cadena  de suministros  y se notó la presencia  de un proceso paraguas bajo el cual las mejores características de los esfuerzos previos de mejora continua  podían unirse al enfoque del procesamiento “de principio  a fin”, lo que resulta  en una  mejor satisfacción del cliente.

       Posteriormente vino el descubrimiento de que el conocimiento  era  crucial  para  el éxito  de las ideas innovadoras  de procesamiento. Aquéllos en la vanguardia de la cadena  de suministros se tornaron hacia  la Internet y gracias  a la utilización de tecnologías como equipos  digitales, software, middleware  y aplicaciones de procesos de negocios comenzaron  a ganar  una gran ven- taja.  También descubrieron  que el uso colaborativo  de la ciber-tecnología  podía jugar  un rol fundamental si se quería llegar a niveles óptimos de efectividad.

       Unos pocos parámetros se volvieron  ingredientes  necesarios  para  combinar  todas  estas  capacidades  emergentes  en una  estrategia sensible. La primera  mejora  necesaria  a la cadena  de suministros  es establecer  qué  significa “de principio  a fin” para  alguna  empresa  específica,  de tal manera  de poder determinar los límites para  estos esfuerzos. El próximo paso es determinar quien participará en la compartición del conocimiento  digital y qué información debieran  recibir.

 

Las  dimensiones de la cadena de suministros fijan el escenario para el  mejoramiento

 

Al definir el ámbito del esfuerzo en la cadena de suministros,  se aconseja tomar  una decisión tan amplia como sea posible. De esta manera  se incluirán la mayoría de las etapas  y se considera la oportunidad más grande  para  el mejoramiento. Muchas veces se cae en el error de hacer una lista  muy  larga  de mejoras  que  se deben  hacer,  en vez de traer  las iniciativas  correctas  que permitan ser alineadas  lógicamente con la estrategia.

  

 

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Figura  1: Cadena  de suministros  clásica.

 

La Figura  1 muestra la cadena  de suministros  clásica.  Una de las primeras  tareas  consiste en disminuir  el número total  de proveedores  – el inicio de la cadena  de suministros  – en pos de identificar  el core  group  del cual la compañías depende.  También  se estudia  la manera  en que llegan las materias primas  – logística interna. Luego estos materiales  y servicios se enlazan  con los procesos de producción para luego enlazarse con el proceso de bodegaje. Posteriormente estos productos  terminados son distribuidos – logística externa  – para  llegar finalmente  al cliente  o consumidor  final.

Esta  cadena  de suministros  puede ser extendida a la cadena  de la Figura  2.

  

 

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Figura  2: Cadena  de suministros  extendida.

 

La  evolución de  la  cadena de  suministros

 

Los niveles evolutivos de la cadena de suministros  se mueven metódicamente hacia el modelo óptimo de negocios que tiene sentido para la compañía y sus circunstancias. Estos niveles, junto con sus principales  características, se detallan  a continuación.

 

Nivel 1: Interno/Funcional

 

  • Se enfoca en la obtención de los suministros y/o materias primas y en la logística.
  • Concentrado en necesidades internas y en la eficiencia de las unidades de negocios.
  • No existe sinergia organizacional.
  • Existe casi nula cooperación entre las distintas unidades internas.
  • El ahorro proviene al reducir costos de logística, transporte y bodegaje.
  • Presencia de Sistemas de Gestión de Transporte (TMS) y Sistemas de Gestión de Bodegaje (WMS).
  • Una empresa que se mueve en este nivel puede aumentar su porcentaje de ganancias de 1 a 1.5 %.

 

Nivel 2: Interno/Funcional-Cruzado

 

  • Se enfoca en la excelencia interna.
  • Se rompen las murallas y comienza la integración intra-empresarial.
  • La empresa se mantiene concentrada en su interior.
  • Las distintas unidades de negocios empiezan a comunicarse entre sí para dar paso a la colaboración.
  • Utilización de software para mejorar la planificación y programación de ventas y operaciones.
  • La empresa segmenta sus clientes según su importancia para ésta.
  • Comienzan a aparecer métricas relativas a la satisfacción de los clientes.
  • Utilización de una intranet destinada a compartir información dentro de la organización.
  • Presencia de sistemas ERP3.
  • El porcentaje de ganancias puede aumentar nuevamente de 1 a 1.5% en este nivel.

 

Nivel 3: Formación de la Red Externa

 

  • Se enfoca en el cliente mediante la colaboración de partners seleccionados, aunque aun se realizan esfuerzos para mejorar la parte interna.
  • Se comienza a utilizar una extranet para comunicarse con los partners.
  • La perspectiva de la empresa cambia al percatarse de que es solo una parte de la red de empresas que componen el mercado.
  • Surgen conexiones ERP-to-ERP.
  • Presencia de sistemas VMI4 y CRP5.
  • El porcentaje de ganancias puede aumentar en un 2 %.

 

Nivel 4: Cadena de Valor Externa

 

  • Se enfoca en el cliente con los partners y se establece sincronización inter-empresarial.
  • Tecnología usada como una pieza clave para el mejoramiento.
  • La empresa comienza a moverse a una posición de liderazgo dentro de la industria donde se empieza a formar una \constelación” de cadenas de valor6.
  • La compañía es ahora una parte de una red de compañías que representan la cadena de valor de principio a fin.
  • Se busca la externalización de las etapas de la cadena de suministros, a través de los componentes mas capaces.
  • La empresa centra sus esfuerzos en el grupo de consumidores finales.
  • La cadena de suministros se transforma en una cadena de valor.
  • En este nivel las empresas trabajan colaborativamente con proveedores, distribuidores y clientes para construir nuevos modelos de negocios orientados al consumo final.
  • Nuevamente se logra un aumento de un 2% en las ganancias al alcanzar este nivel.

 

Nivel 5: Conectividad Completa de la Red

 

  • Se enfoca en la ciber-tecnología como el facilitador de la cadena de valor para lograr la optimización de la red.
  • Este nivel de progreso es mas teórico debido a que son muy pocas las empresas que alcanzan tal nivel de desarrollo.
  • Se logra un nivel tal de conectividad que todas las transacciones mas importantes son visibles en forma online.
  • La información vital entre los partners se comparte electrónicamente.
  • Se logra la total visibilidad de la cadena de suministros, los inventarios se pueden consultar en tiempo real y los errores se reducen a niveles mínimos.
  • La oportunidad de crear ahorros mientras se generan nuevos ingresos es posible para todas las partes en la cadena de valor.
  • El aumento en el porcentaje de ganancias puede alcanzar hasta un 8 %.
Posteado por: User | febrero 25, 2009

Principales características de una Cadena de Suministros

Interdependencia

 

Movimientos que se han dado en el pasado como la apertura de fronteras, alianzas estratégicas y la reducción de proveedores han generado una alta interdependencia entre los eslabones en la Cadena. De hecho esto ha llevado a que la competencia esté pasando de ser empresa contra empresa a cadena contra cadena. En otras palabras de ser peleas entre individuos a ser peleas entre pandillas.

 

Diversidad de Intereses

 

Dado que existe una variedad de entidades en una Cadena, cada una tiene intereses propios que no necesariamente coinciden entre sí. Esta diversidad de intereses lleva a la generación de conflictos que inhiben la colaboración a lo largo de la Cadena desde el intercambio de información hasta la creación de acciones conjuntas entre las organizaciones participantes. Esta falta de colaboración y las fallas que se generan provocan costos excedentes y desperdicios.

 

Falta de Visibilidad

 

Cualquier empresa ubicada en alguna parte de la Cadena no tiene una información total de lo que está sucediendo a lo largo y ancho. Por ejemplo, se desconocen aspectos de la demanda final, o de la posición de inventarios en nuestros clientes. Esto hace que se tomen decisiones basadas en información parcial con los resultados consecuentes.

 

Comunicación y Competencia

 

La tecnología de comunicación ha hecho de repente que el cliente se pueda encontrar en cualquier parte del mundo y que nos pueda competir cualquier competidor en el mundo. Entonces no solamente las Cadenas se han vuelto más interdependientes, sino que además se han tornado mucho más dinámicas y requieren respuestas mucho más ágiles.

 

La Batalla por el Cliente

 

Dentro de las Cadenas de Suministro, una buena parte de las batallas por los clientes se han hecho en manufactura. Aún cuando hay cosas todavía por hacer en manufactura, no es suficiente. Los costos y servicio asociados con dar una respuesta eficiente al cliente no sólo se dan en la manufactura sino en toda la logística del producto y en las interdependencias encontradas a lo largo de la Cadena. Así, los esfuerzos de mejora iniciados en manufactura se han extendido a otros frentes.

       Con todo lo anterior, existen cinco grandes retos para lograr una administración eficiente de la Cadena de Suministro

 

Dominar los Procesos Básicos

 

El primer gran reto que enfrentan las empresas es dominar los procesos básicos que predominan en la Cadena. Procesos como interacción con los clientes (cotizar, tomar pedidos, entregar), planear la demanda, distribuir productos, abastecer materiales.

       Dominar procesos básicos implica tener una ejecución superlativa a través de reglas y procedimientos, uso de tecnología de información, capacidades organizacionales, indicadores de desempeño.

       Todavía a lo largo de la Cadena existen toda una serie de actividades básicas que no se dominan. En la interacción con clientes, por ejemplo, aún cuando la mayoría de las empresas expresan que el servicio es un aspecto estratégico, ¿cuántas tienen realmente indicadores fieles de su servicio a los clientes y al consumidor? Es la minoría.

       O bien, un proceso crítico como lo es la planeación de la demanda, en donde se determina la demanda a satisfacer, la forma en cómo se va a satisfacer y se genera un plan que rige la conducción del negocio (en ventas, producción, materiales, distribución, finanzas) de corto plazo, es para muchas empresas un estado en el que algún día aspiran estar.

 

Servir al Cliente Final

 

       Las Cadenas todavía funcionan como eslabones secuenciales, sin ver más allá de su cliente, sin tener visibilidad de lo que sucede río arriba, con el cliente final. Al no tener información de lo que sucede en el mercado se toman acciones que no obedecen a los requerimientos del mercado y que tiene una consecuencia en costos, o se dejan de tomar acciones oportunas que tienen una consecuencia en servicio.

       No es fácil tener información del cliente final, pero hay prácticas que pueden acercarnos a esa información. Reuniones con los vendedores de nuestros clientes, con los compradores de los clientes de nuestros clientes. Verificaciones en el punto de venta.

       Junto con esta información, el otro gran reto es traducir la información del mercado en acciones competitivas. Esto demanda la creación de capacidades organizacionales relacionadas con el trabajo interfuncional.

 

Colaboración entre Socios Comerciales

 

       Una gran arena de actividad para una administración eficiente es la colaboración entre socios comerciales. Las fallas de coordinación entre socios provocan costos en la Cadena que finalmente se reflejan en el mercado. Por el contrario, la coordinación tiene un enorme área de oportunidad tanto en costos como en servicio. Sin embargo, lograr esta coordinación no es fácil, simplemente porque dentro del espectro de intereses comunes entre los socios, existen intereses en conflicto.

La coordinación se debe dar a tres niveles: estratégico, de información y de interacción. El nivel estratégico en donde se alineen posiciones y objetivos de los socios; el nivel de información en donde se comparta información; el nivel de interacción en donde se modifiquen prácticas de intercambio de bienes y servicios. Una buena relación difícilmente empieza por el tercer elemento.

 

Incorporar y Aprovechar la Tecnología de Comunicación e Información

 

       Una Cadena está compuesta por flujo de materiales, monetarios y de información. La tecnología de información es un elemento importante para tener cadenas sólidas y avanza a un ritmo impresionante. Es todo un gran esfuerzo estar a la par con la incorporación de estas tecnologías, ERP´s, APS, CRM´s, Internet, Datawarehouses, comunicación inalámbrica, y sólo Dios sabe lo que está por venir. Pero un reto mayor aún es el aprovechamiento de la tecnología.

       La velocidad a la que avance el desarrollo tecnológico es mucho mayor que la velocidad en que las empresas lo están aprovechando. Si tomamos un caso simple, como Excel, Word, PowerPoint, la mayoría de nosotros lo usamos a un porcentaje menor del 50% de su capacidad funcional – por un lado porque no hemos tenido el desarrollo y capacitación necesarios y por otro porque hay funcionalidades que no necesitamos. Debe ser muy claro que una empresa debe invertir en tecnología de información, de otra manera corre el riesgo de quedarse tecnológicamente obsoleta en muy poco tiempo, y debe invertir aún más en el aprovechamiento de esa misma tecnología, de otra manera corre el gran riesgo de que la tecnología no sirva para nada.

 

Crear Estrategias de la Cadena

 

Una estrategia de la Cadena implica dos grandes elementos. El primero es que debe ser integral, en el sentido que debe abarcar los diferentes elementos que intervienen en una solución. En este caso estamos hablando de prácticas en procesos, soportados con habilitadores de tecnología de información y con el desarrollo de capacidades organizacionales que permitan le ejecución y desarrollo de las prácticas y de la tecnología de información. Por otra parte, debe tener relevancia, lo cual implica que las soluciones estén dirigidas a aportar valor estratégico y económico al negocio, o en otras palabras, que estén alineadas a la estrategia de negocio.. Lograr lo anterior demanda dos importantes esfuerzos. El primero es que los responsables de la estrategia de negocio se involucren en el desarrollo de estrategias de la Cadena de Suministro. El segundo es que quienes participan en los procesos de suministro, lleven sus planteamientos y soluciones a nivel de negocio.

 

El pasado de la Cadena de Suministros: las raíces de la Administración de la Cadena de Suministros.

La Administración de la Cadena de Suministros es un proceso lógico del desarrollo de la Administración de la logística.  Cuando el Consejo Nacional de Administración de la Distribución Física (NCPDM por sus siglas en inglés) fue fundado en 1963, los practicantes fueron descubriendo las relaciones interpersonales entre el almacén y el transporte. La administración de la distribución de la planta integra estas dos funciones, suministrando el inventario y las formas para su reducción. Los tiempos de respuesta de órdenes pequeñas vía manejo rápido de almacén y transporte rápido disminuyeron su periodo de pronóstico, además de incrementar su actual pronostico.

       Otro avance integro fue la habilidad para considerar el transporte y el almacén juntos, optimizando así los lugares para almacén para ofrecer un mejor servicio y un costo total menor.

La administración de distribución de la planta está capacitada para mejorar la capacitación entre los diferentes niveles de almacén (matriz, distribución regional, distribución local) y para realizar análisis más complejos. Más información y el uso de técnicas analíticas facilitaron una mejor toma de decisiones considerando más factores. De hecho, el análisis y el mejoramiento de la comunicación, continuamente incrementan la habilidad de tomar decisiones más complejas.

       La segunda fase de la Administración de la Cadena de Suministros, el escenario de logística, fusiona la manufactura y funciones administrativas. Esto fue agregado con intercambio de datos, comunicación a nivel internacional y un crecimiento del equipo de cómputo, para un mejor almacenamiento de datos y mejora del análisis.

       El tercer, y actual, escenario es el de la Administración de Cadena de Suministros integrada. Esto se convierte en una Cadena de Suministros con más funciones, más complejas de la distribución de la planta de dos funciones. Para manejar esta complejidad, se requiere ayuda con base de datos, transferencia de fondos, una red de comunicación más alta, y un sistema computarizado para tomar decisiones para la planeación y ejecución. El entrenamiento también es un componente clave.

       La siguiente fase de la Administración de la Cadena de Suministros es la Administración de la cadena de Suministros súper, la cual incorporará más funciones como la mejora del producto, mercadotecnia y servicio al cliente. Estará capacitada por el uso de una comunicación avanzada, mejores sistemas computarizados de toma de decisiones amigables y más entrenamiento.

       En el diseño de productos de la Cadena de Suministros “súper”, como parte del equipo de la Cadena de Suministros, se diseñarán las diferentes versiones del producto para el cliente y además se facilitara la instalación del servicio. La información previa a la orden y de la orden será enviada a todos los miembros de la Cadena de Suministros, de manera que ellos puedan dar una respuesta más rápida y precisa.  El personal de manufactura será parte del equipo de instalaciones, para obtener un tiempo de instalación más corto. La recepción de materiales pondrá en funcionamiento los pagos de proveedores en menor de tiempo. Las mejores son continuas, a medida que la cadena de Suministros aprende más acerca del trabajo de una forma integrada.

       La explosiva dependencia de la tecnología computarizada y la tecnología de comunicación, “la revolución de la tecnología de la información, radica en un proceso integrador, lo que hace posible tener más información, más exacta, más frecuente, de más recursos, de todo el mundo. También hace posible digerir, entender y actuar en esta abundancia creciente de información, proporcionando mejor análisis, modelación y capacidad para tomar decisiones. En corto tiempo, los avances en la comunicaciones y los sistemas de toma de decisiones están haciendo posible la distribución con el crecimiento de la Cadena de Suministros, para incorporar más factores y más gente en la toma de decisiones, y para comunicar las decisiones y aprender más rápido en base a los resultados.

       El despertar de “sistemas inteligentes” en la administración de negocios ha creado el desarrollo de la Administración de la Cadena de Suministros. Los ingenieros se entrenan para considerar todas las partes de una entidad examinando como actúan recíprocamente entre sí. La administración de la Calidad Total (TQM) y la reingeniería del proceso de negocios (BRP) también han realizado contribuciones importantes. Ambas disciplinas, cada una a su manera, muestran el poder de las interacciones del proceso comprendidas para diseñar procesos más eficaces y más productivos.

Definición de la Cadena de Suministros 

La Cadena de Suministro puede definirse como: “red de organizaciones que están involucradas a través de uniones aguas arriba y aguas abajo en los diferentes procesos y actividades que producen valor en forma de productos y servicios para los clientes finales” (Christopher, 1998).

       Por otra parte, la Gestión de la Cadena de Suministro no es otra cosa que el sistema de gestión que establece y controla la cadena de suministro, un sistema que no podrá ser el tradicional autoritario, sino que debe ser un sistema que contemple a todos los componentes de la cadena en toda su magnitud y gestione la cadena en todo su conjunto, consiguiendo la absoluta implicación de todos los componentes de la misma.

En un principio, el concepto de CS se asoció a los flujos físicos de los materiales a través de los distintos procesos y departamentos de la compañía, muy próximo a la logística tradicional de siempre. Los primeros consultores que utilizaron el termino “Cadena de Suministro” como tal, fueron Oliver y Webber en 1982. Por ello las primeras visiones conceptuales de la Cadena de Suministro tenían más un foco interno dentro de las propias organizaciones, concentrándose principalmente en interpretar cómo las diferentes funciones podrían integrarse para mejorar el flujo de materiales dentro de la compañía.
       Pero este enfoque fue ganando fuerza durante los años 80, asociándose posteriormente la Cadena de Suministro con la idea del concepto de “cadena de valor” según Michael Porter proveniente del mundo Toyota. Posteriormente y ya durante los años 90, se pasó de esta visión interna de las organizaciones a un punto de vista más externo, sobrepasando las fronteras de las propias empresas propulsadas en ese momento, hacia una tendencia general en la externalización de las operaciones. Esa nueva perspectiva que incluía las cadenas de producción “aguas arriba” y los canales de distribución “aguas abajo”, trajo consigo un nueva manera de ver la realidad de las nuevas de las Cadenas de Suministro en las empresas, propiciada sobre todo, por el uso de las nuevas tecnologías de internet a finales de los años 90 y la caída del muro de Berlín el 11 de noviembre de 1989. La integración vertical que la mayoría de las grandes empresas habían utilizado para sus procesos de manufactura hasta esos años, iba a dar paso a una deslocalización de los procesos de fabricación y logísticos creando la necesidad de contar con redes mundiales que permitieran producir y mover los productos de una manera muy eficiente en costes.

 

Cadena de Valor de Porter
Cadena de Valor de Porter

 

Fue con el inicio del nuevo siglo, cuando el enfoque de la Cadena de Suministro como tal, parece haber evolucionado desde un punto de vista puramente logístico, hacia una visión más amplia que incluye todos las funciones y procesos que requiere un producto desde su diseño, su salida al mercado y su vida útil. Pese a todo ello, hoy en día continúa habiendo mucha ambigüedad en el uso del término Cadena de Suministro y la mayoría de los profesionales y académicos, no suelen ser muy rigurosos en la actualidad, al no existir un consenso general sobre la verdadera definición de este concepto.

 

El equipo opina:

En la actualidad invertir en desarrollar la cadena de suministro es una buena decisión que genera ventajas competitivas difíciles de igualar, además de que traerá beneficios económicos y estratégicos al conservar satisfechos los clientes actuales, y por supuesto se ganará una mayor participación de mercado sin sacrificar la rentabilidad.

       En la actualidad, uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. Dichos estándares (métricas) deben ser monitoreados y controlados a lo largo de todo el proceso, desde el origen al término de la cadena de suministros. Este control no solo ayuda a reducir costos, sino que a largo plazo se convierte en una ventaja competitiva.

       Poco a poco comienza a quedar en el pasado el paradigma de empresas como islas compitiendo en un extenso mar. Lo que está tomando más y más fuerza es la idea de cooperación mutua, de integración tanto vertical con proveedores y distribuidores  como horizontal, con el establecimiento de alianzas con partes estratégicos. Las compañías que aprendan como mejorar la gestión de sus cadenas de suministros de seguro se convertirán en historias de éxito empresarial, ya que esta mejora puede ser la diferencia entre dominar un mercado o ser solo un seguidor de los líderes.

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